Sucessão e profissionalização

A força da inovação e do trabalho em conjunto no processo de sucessão

Sucessão é  mudança

Muitas pessoas discordam dessa afirmação mas hoje eu trouxe dois exemplos  – do Magazine Luiza, gigante no cenário brasileiro e que dispensa apresentações e de uma pequena empresa de consultoria italiana

A Magazine Luiza, está entre as 500 maiores empresas familiares do mundo, em um lista com apenas 12 empresas brasileiras. Frederico Trajano que hoje é o CEO da holding  é filho da Luiza Helena Trajano que é  sobrinha da fundadora Luiza Trajano Donato. Hoje a empresa está na 3a geração.

Frederico Trajano entrou na empresa da família em 2000, com a responsabilidade de trabalhar na área de comércio eletrônico. Vale dizer que a 1a loja virtual da Magazine Luiza entrou no ar em 1999. De 2000 até 2016, quando assumiu o lugar de CEO da holding, Frederico trabalhou em diversas ‘áreas

É  uma história de continuidade com muitas mudanças. A magazine Luiza nasceu como uma pequena loja de presentes em Franca (SP)  e hoje está presente em todo o Brasil oferecendo cada vez mais produtos para as famílias brasileiras. Talvez seu maior concorrente seja a Amazon, empresa que já nasceu digital.

Já a pequena empresa de consultoria italiana se chama Pugni Malago formada por Paolo Pugni e sua esposa Franca Malago em 1995. As empresas de consultoria estão entre os casos de empresas familiares em que a sucessão para a geração seguinte exige muito conhecimento, o business é  o conhecimento dos empreendedores / fundadores.

O casal trabalha com consultoria de vendas desde sempre. O setor de vendas hoje eh muito diferente daquele de 25 anos atrás, já mudou muito e continua mudando. Se no passado as empresas investiam dias em treinamento da sua força de vendas em seminários, convenções em hotéis, talvez hoje seja mais importante investir no pré venda, por exemplo Partindo da premissa que todos os produtos são de excelente qualidade, ninguém abre mão disso, o que vai fazer o seu cliente comprar de você e não do seu concorrente?

Em 2015 Paolo criou um canal no youtube, onde todos os dias falava com o seu cliente. Com o tempo ele viu que precisava de alguém para ajudá-lo na produção desses que são chamados produtos digitais – vídeos, podcasts, conteúdo para redes sociais, etc.  “Já que tinha que pagar para alguém, convidou o filho e depois o genro”

A empresa continua ensinando aos seus clintes como vender e aos poucos essa atividade, desenvolvida pela geração mais nova está ganhando força. A geração mais nova, entrou na empresa da família (dos pais) oferecendo uma ferramenta (tecnologia, desenvolvimento de produtos digitais) que está se transformando em um novo negócio da empresa.

Nos dois casos, a geração seguinte trouxe, para a empresa da família, conhecimento e competência necessários `a empresa

Sucessão exige o trabalho em conjunto das duas gerações

Mas, ao mesmo tempo que sucessão significa mudança, é  um processo que exige o trabalho em conjunto das duas gerações

No caso da Magazine Luiza , é  importante crescer, entrar no mundo digital mas as lojas físicas devem continuar existindo, não pode faltar o calor humano. Esse é  um valor da empresa, é  um propósito que não deve ser perdido de vista.

Muito provavelmente este valor já fazia parte da empresa, não precisava de ninguém para protegê-lo. Conheço da história da empresa o que é  publicado nos jornais e revistas mas já vi casos em que a euforia da geração mais nova transformou o negócio da família e passou por cima de alguns valores que eram importantes para os fundadores mas não para os sucessores.

Já no caso da empresa de consultoria italiana, a geração mais nova aprendeu com a geração mais velha a forma de contar a história, quais são os pontos que devem ser valorizados, o que é importante ser transmitidos para que os seus clientes comprem de você e não dos seus concorrentes. Aos pouco a geração mais nova aprende o que é  importante para a produção do conteúdo.

O core business da consultoria era ajudar seus clientes a venderem mais ou melhor e quando a geração mais nova ingressou na empresa, com o objetivo de apresentar esse produto, ou esse conhecimento de uma forma mais adequada às exigências do mercado, a família descobriu um novo negócio.

Dica importante: “Não evite conversas difíceis”

Muitas situações de estresse são causadas porque as pessoas evitam alguns temas importantes. E, muitos dos problemas de relacionamento são causados por dificuldades de comunicação.

Por exemplo, quando a pessoa evita uma conversa, ou um tema delicado, ela comunica que não quer falar sobre aquilo. A comunicação franca, clara e transparente é muito importante em todos os relacionamentos humanos e nas empresas familiares, é fundamental que os membros da família falem sobre seus desejos, suas aspirações e objetivos e, também sobre as expectativas que os pais têm para os seus filhos.

Quando as expectativas são diferentes, as conversas se tornam ainda mais necessárias, pois elas são capazes de:
(i) reduzir os conflitos entre os membros da família,
(ii) promover uma maior cooperação entre sêniores e juniores (pais e filhos) que vão trabalhar juntos pelo alcance de um objetivo comum; e
(iii) criar uma harmonia entre tradição e inovação, sobretudo, quando e se os propósitos, interesses e ideais das diferentes gerações estiverem alinhados.

No trabalho com gerações diferentes (pais e filhos) e /ou com pares (no caso de casais ou irmãos) que trabalham juntos, pode haver a polarização do tema e das ideias.

 

 

A  figura mostra que “quando um está certo o outro não está necessariamente errado”. Conversar sobre pontos de vistas diferentes pode apresentar uma nova solução que satisfaça às partes envolvidas.

A maior parte do meu trabalho com as famílias tem sido como facilitadora das conversas difíceis com o objetivo de descobrir ou construir o sonho compartilhado pela família.

Se você estiver evitando um tema difícil e quiser trocar uma ideia comigo, envie um email. Muitas vezes, a solução é bem mais simples do que você imagina.

Um paralelo entre a Governança Corporativa e Familiar

Por Kátia Barbosa*

Os modelos hierárquicos que ainda hoje imperam na nossa cultura, inclusive organizacional, foram herdados da época da revolução industrial, que se inspirou em organogramas de exércitos para gerir as indústrias. O tempo passou e as empresas foram se solidificando baseadas nesta cultura de um único dirigente, o qual teria todos os poderes em relação à companhia, depositados em sua pessoa.

Porém, como não é difícil supor, e que a História nos demonstra com sabedoria, o homem é passível de erros e se deslumbra com a possibilidade de possuir todo o controle em suas mãos. Surgiu, então, a necessidade de descentralizar o poder, de criar mecanismos de proteção às corporações, que se ressentiam com tomadas de decisões focadas na figura de uma única pessoa, seja este, seu fundador, seu sucessor, ou executivos contratados para tal cargo.

A liderança passa a ser enxergada como algo que não pode se resumir a um indivíduo, e sim, a um grupo de pessoas que devem, juntas, determinar o melhor caminho para um negócio. Este grupo de pessoas, conhecido em nossos dias como Conselho de Administração, representa a principal estrutura da Governança Corporativa. Esta consiste em mecanismos de controle da gestão que são baseados em transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa e no direcionamento estratégico do negócio.

Nas empresas familiares, a Governança Corporativa corre o risco de não se concretizar devido à sua composição societária. Os acionistas, que muitas vezes são herdeiros, passam a enxergar o negócio como continuidade da família, e assim, não conseguem separar os papéis de herdeiro, acionista, sucessor, gestor e de proprietário de um patrimônio.

Por exemplo, numa sociedade de primos, há a necessidade de organizar as demandas individuais, dos núcleos familiares e por último da família como um todo, incluindo o fundador, sua esposa, seus filhos, seus netos e os respectivos cônjuges. A partir da segunda geração, torna-se eminente a necessidade da Governança Familiar, que consiste em um processo através do qual a família se organiza, criando estruturas formais de comunicação e interação com a empresa. Cada família tem o seu modelo, pois ela é um universo único. E é neste sentido que as consultorias em Governança Familiar atuam, possibilitando às famílias que se conheçam melhor, identifiquem o seu modelo de governança e o implementem. .

A Governança Familiar estrutura as demandas da família empresária, tanto em relação à empresa, como em relação aos objetivos individuais de cada membro.

O processo de Governança Familiar leva à designação dos membros do Conselho de Família – que não se confunde com o Conselho de Administração. Este deve ser composto por pessoas que, sendo acionistas ou não, da família ou não, devem estar focadas nas decisões corporativas que nortearão o trabalho da Diretoria Executiva e do CEO, enquanto que o Conselho de Família é composto por acionistas e futuros acionistas, com o foco nos objetivos que a família tem para o negócio, nas decisões de longo prazo, nos investimentos e no retorno destes. Também fazem parte da Governança Familiar, o Family Office, o Conselho Júnior, a educação das futuras gerações para entenderem o negócio e se tornarem acionistas responsáveis e o que mais a família julgar imperativo.

Também conhecida como a “governança invisível”, a Governança Familiar é pouco citada e conhecida, todavia, na empresa familiar, ela é o pilar de sustentação da Governança Corporativa. Sendo assim, esta é intimamente ligada a Governança Familiar, uma vez que ambas se apresentam como paralelas e complementares no processo de perpetuação e perenidade da Família e da Empresa.

* Kátia de Rezende Barbosa é sócia fundadora da FAMIGLIARE – Governança Familiar
katia@famigliare.com.br

Sucessão e profissionalização

Por Carla Bottino

Sucessão e profissionalização são temas que estão diretamente relacionados já que é praticamente impossível imaginarmos uma empresa familiar passando para a geração seguinte sem que tenha passado por algum nível de profissionalização

“A sucessão não é um evento único que acontece quando um velho líder se aposenta e passa a toalha a um novo líder mas um processo movido pelo relógio do desenvolvimento – começando muito cedo nas vidas de algumas famílias e continuando através do amadurecimento – envelhecimento natural das gerações.” (Gersick et al, 1997, p.201)

Todas as empresas deverão passar por processos de sucessão, entretanto, o que está em jogo nas empresas familiares é muito mais do que a escolha de uma nova figura de liderança, é o sustento da família, a continuidade de um sonho (do empreendedor) entre outros aspectos.

A cada 100 empresas, 30 passam para a 2ª geração, de 12 a 15 passam para a 3ª geração e de 5 a 8 passam para a 4ª geração. Esses dados sugerem que depois que a família conseguiu passar pelo 1º processo de sucessão as chances de passar pelos outros são maiores.

Muitas empresas não sobreviveram a esse 1º processo ou porque as famílias foram pegas de surpresa, ou porque o negócio estava muito desestruturado ou era completamente dependente do fundador ou de um conhecimento muito específico como a medicina ou o Direito que não valia a pena investir tempo ou dinheiro na realização de tal planejamento.

O processo de sucessão sempre leva tempo, mesmo quando uma doença súbita ou um evento dramático causa mudanças abruptas nos papéis das pessoas. Recomenda-se que seja feito o quanto antes mas, nossa experiência nos permite afirmar que, na maioria das vezes, as famílias iniciam o processo de sucessão e profissionalização quando a situação da família ou da empresa tomou proporções inadministráveis pelos próprios membros da família. Contudo, a preparação do sucessor ou dos herdeiros que no futuro irão concorrer ao cargo de principal executivo não é um processo rápido, muito pelo contrário, pode exigir um determinado tipo de educação formal.

E o que seria a profissionalização de uma empresa familiar? Para muitas pessoas, profissionalização é sinônimo de trocar todos os membros da família que trabalham na empresa por profissionais do mercado de trabalho, mas essa é uma idéia equivocada! Profissionalização da empresa familiar pode ser:

“A adoção de técnicas e teorias ensinadas nas escolas de negócios, por profissionais que não tenham ligações de sangue com os familiares, os donos da empresa” (Gonçalves, 2000)

“Profissionalização não é sinônimo de exclusão da família e de entrega do controle a executivo contratados ou a consultorias externas que, a curto prazo, podem desmontar e comprometer as relações da empresa com a família” (Grzybovski, 2002)

“É a capacitação da família para exercer o seu papel de detentora do patrimônio com ações nas três esferas – família, patrimônio e empresa. Isso significa que o processo vai muito além da chamada profissionalização da empresa. Inclui o desenvolvimento de mecanismos de governança” (Passos e cols, 2006).

Em outras palavras, profissionalizar a empresa pode significar: adotar as melhores práticas de administração da empresa, mas, é mais do que isso, é saber que apesar da proximidade e interdependência dos sistemas é preciso haver limites claros e bem definidos entre os sistemas.