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Protegido: Núcleo de empresas familiares

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Carla Bottino

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Modelo tridimensional de análise e compreensão das empresas familiares

Por Carla Bottino

No início da década de 1980, dois autores americanos de Harvard – Tagiuri e Davis – elaboraram o modelo de dois sistemas para análise e entendimento das empresas familiares. Para eles, entretanto, ainda era necessário fazer uma distinção crítica entre os subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro da empresa – algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operacionalização da empresa; outras são gerentes, mas não controlam ações. No final dos anos 80, publicaram o modelo de três círculos (sistemas) da empresa familiar (Gersick e cols, 1997).

O modelo de três círculos descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Assim, todos os proprietários (sócios e acionistas) estarão no sistema propriedade. Todos os membros da família estarão no sistema família e todos os funcionários no sistema gestão/empresa. As pessoas com mais de uma conexão com a empresa estarão em um dos setores sobrepostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo. Por exemplo, o proprietário que também é membro da família, mas não trabalha na empresa estará num lugar diferente do proprietário que não é membro da família e trabalha na empresa.

Modelo de 3 Círculos
Subdivide o Sistema Empresa em Gestão, Propriedade e Família

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É uma ferramenta muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papéis, prioridades e limites em empresas familiares. A especificação de papéis e subsistemas diferentes ajuda a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa familiar e facilita verificar o que está, de fato acontecendo e porquê. (…) o modelo de três círculos ajuda todos a ver como o papel organizacional pode influenciar o ponto de vista de uma pessoa; os conflitos de personalidade não são a única explicação. (Gersick e cols, 1997, pp. 7-8)

Os sistemas da gestão, dos proprietários e da família podem criar um quadro de qualquer sistema de empresa familiar em determinado momento, o que pode ser um primeiro passo de grande importância para a compreensão da empresa. Entretanto, muitos dos dilemas enfrentados pelas empresas familiares são causados pela passagem do tempo. Os pais envelhecem, os filhos se casam, nascem os netos e essas pessoas se juntam ao negócio e a empresa muda. Ao longo do tempo ocorrem mudanças – lentas e constantes – na natureza da família e o mesmo ocorre com a empresa. No início, a organização é simples e pequena, porém, com o tempo, se torna mais complexa. Em alguns, inclusive, pode parar de crescer e até desaparecer.

A estrutura da propriedade também se modifica. Geralmente, a empresa começa com um único dono, um único proprietário; mais tarde, a propriedade se transfere a seus filhos e em 3 ou 4 gerações, a propriedade passa para os primos.

Por tudo isso, acrescentou-se o tempo ao modelo dos 3 círculos, originando assim o modelo tridimensional do desenvolvimento das empresas familiares.
Modelo Tridimensional do Desenvolvimento das Empresas Familiares

Para cada um dos três subsistemas – propriedade, família, gestão/empresa – existe uma dimensão separada de desenvolvimento. Cada parte muda em seu ritmo próprio e de acordo com a sua seqüência, e isso se define como o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar. Sobre a propriedade podemos dizer que existem três etapas básicas – proprietário controlador, sociedade entre irmão e consórcio de primos. Sobre a família, são quatro as principais etapas – jovem família empresária, entrada na empresa, trabalho conjunto, passagem do bastão. Sobre a empresa, são três as etapas básicas – início do negócio, expansão/ formalização e maturidade.

Modelo Tridimensional de Desenvolvimento

(Década de 80)

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Os três eixos se interarticulam produzindo distintas composições e complexizando o produto destas interações.

Se tudo der errado, tem a empresa da família

Por Carla Bottino

Para muitos jovens trabalhar na empresa da família não é uma prioridade, mas uma saída para quando tudo parece estar dando errado.

É isso mesmo! Infelizmente, para muitos jovens a empresa da família é uma alternativa para quando todas as outras não derem certo. Em recente pesquisa com universitários pude observar que trabalhar na empresa da família não é um desejo, um sonho e sim a salvação. Tenho algumas hipóteses, mas ainda não tenho uma explicação para isso e, talvez não exista uma única razão, mas um conjunto de fatores de colaboram com essa situação:

– as empresas familiares, ainda hoje, são vistas como micro e pequenas empresas, “cabides de empregos”, empresas pouco profissionais, fadadas ao fracasso e que por isso não trarão possibilidade de crescimento profissional;

– a grande maioria dos cursos de administração de empresas forma profissionais para trabalhar em grandes empresas;

– trabalhar na empresa da família pode passar a idéia de que a pessoa não foi capaz de encontrar um emprego em qualquer outra empresa e por isso foi trabalhar com os pais.

– a imagem do profissional bem-sucedido ainda é a do executivo de uma grande empresa, bastante atarefado, conectado 24hs por dia com o seu celular de ultima geração, que viaja muito e quase não tem tempo para a família.

O jovem entra para a universidade com o sonho de ser bem-sucedido; Ele imagina que vai estudar, talvez ele faça um MBA, e vai ser disputado pelo mercado de trabalho. Com a quantidade de profissionais cada vez mais qualificados disponíveis não são todos os que vão conseguir um emprego que lhes remunere de forma adequada para garantir o mesmo padrão de vida que têm com a família. Diante de um cenário nebuloso e de todas as incertezas que surgem com ele, a única saída parece ser trabalhar com a família. O mais curioso de tudo isso é que deveria ser exatamente o oposto – minha família tem uma empresa com a qual eu posso colaborar e por isso vou me preparar da melhor maneira possível para aumentar, de forma significativa, os resultados.

Você contrataria alguém sem a qualificação, sem a preparação necessária para ocupar um cargo na sua empresa? Provavelmente a resposta será um Não cheio de certeza mas, se esse alguém é um filho, a certeza muda de lugar e sua resposta seria “tenho certeza de que ele poderá aprender e fazer um bom trabalho”.

Não estou questionando o que muitas famílias fazem, mas quero ressaltar a importância do diálogo entre pais e filhos desde muito cedo já que a preparação adequada dos herdeiros e, principalmente a do sucessor, é um dos fatores críticos para o sucesso e continuidade das empresas familiares e, como toda preparação leva tempo.

Sucessão e profissionalização

Por Carla Bottino

Sucessão e profissionalização são temas que estão diretamente relacionados já que é praticamente impossível imaginarmos uma empresa familiar passando para a geração seguinte sem que tenha passado por algum nível de profissionalização

“A sucessão não é um evento único que acontece quando um velho líder se aposenta e passa a toalha a um novo líder mas um processo movido pelo relógio do desenvolvimento – começando muito cedo nas vidas de algumas famílias e continuando através do amadurecimento – envelhecimento natural das gerações.” (Gersick et al, 1997, p.201)

Todas as empresas deverão passar por processos de sucessão, entretanto, o que está em jogo nas empresas familiares é muito mais do que a escolha de uma nova figura de liderança, é o sustento da família, a continuidade de um sonho (do empreendedor) entre outros aspectos.

A cada 100 empresas, 30 passam para a 2ª geração, de 12 a 15 passam para a 3ª geração e de 5 a 8 passam para a 4ª geração. Esses dados sugerem que depois que a família conseguiu passar pelo 1º processo de sucessão as chances de passar pelos outros são maiores.

Muitas empresas não sobreviveram a esse 1º processo ou porque as famílias foram pegas de surpresa, ou porque o negócio estava muito desestruturado ou era completamente dependente do fundador ou de um conhecimento muito específico como a medicina ou o Direito que não valia a pena investir tempo ou dinheiro na realização de tal planejamento.

O processo de sucessão sempre leva tempo, mesmo quando uma doença súbita ou um evento dramático causa mudanças abruptas nos papéis das pessoas. Recomenda-se que seja feito o quanto antes mas, nossa experiência nos permite afirmar que, na maioria das vezes, as famílias iniciam o processo de sucessão e profissionalização quando a situação da família ou da empresa tomou proporções inadministráveis pelos próprios membros da família. Contudo, a preparação do sucessor ou dos herdeiros que no futuro irão concorrer ao cargo de principal executivo não é um processo rápido, muito pelo contrário, pode exigir um determinado tipo de educação formal.

E o que seria a profissionalização de uma empresa familiar? Para muitas pessoas, profissionalização é sinônimo de trocar todos os membros da família que trabalham na empresa por profissionais do mercado de trabalho, mas essa é uma idéia equivocada! Profissionalização da empresa familiar pode ser:

“A adoção de técnicas e teorias ensinadas nas escolas de negócios, por profissionais que não tenham ligações de sangue com os familiares, os donos da empresa” (Gonçalves, 2000)

“Profissionalização não é sinônimo de exclusão da família e de entrega do controle a executivo contratados ou a consultorias externas que, a curto prazo, podem desmontar e comprometer as relações da empresa com a família” (Grzybovski, 2002)

“É a capacitação da família para exercer o seu papel de detentora do patrimônio com ações nas três esferas – família, patrimônio e empresa. Isso significa que o processo vai muito além da chamada profissionalização da empresa. Inclui o desenvolvimento de mecanismos de governança” (Passos e cols, 2006).

Em outras palavras, profissionalizar a empresa pode significar: adotar as melhores práticas de administração da empresa, mas, é mais do que isso, é saber que apesar da proximidade e interdependência dos sistemas é preciso haver limites claros e bem definidos entre os sistemas.