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Vantagens e desvantagens

Por Carla Bottino

Talvez seja pelo fato de as empresas familiares serem um objeto de estudo ainda bastante recente que parece existir a necessidade de se fazer uma distinção e uma comparação entre as empresas familiares e as não-familiares. Não é raro encontrarmos artigos em que as vantagens e as desvantagens de uma empresa familiar são apontadas. Dessa forma, consideramos interessante apresentar as principais vantagens e desvantagens identificadas (Curado, 2006; Kets de Vries, 2003, 1996; Grzyboviski, 2002; Gallo, 1996).

Vantagens Desvantagens
Visão de longo prazo Estrutura informal: hierarquia e divisão de tarefas não estão claras
Maior autonomia para agir independente das bolsas de valores Tensão financeira: desequilíbrio entre contribuição e compensação
Cultura familiar como motivo de orgulho e sentimento de pertencimento, comprometimento e identificação Nepotismo: distribuição de cargos entre os familiares e tolerância de
membros não aptos
Resiliência nas horas difíceis Dificuldade de atrair e reter bons funcionários e a possível acomodação dos funcionários que percebem uma limitação em suas carreiras
Conhecimento do negócio adquirido desde muito cedo, quando os filhos acompanham as decisões de trabalho em casa Falta de atenção no mercado: mundo globalizado em constante mudança
Autoridade reconhecida e inquestionável: todos sabem quem são os líderes da empresa e não questionam sua autoridade Confusão entre propriedade e administração e entre ser herdeiro e ser sucessor
Maior proximidade dos funcionários Sucessão não planejada

Vale ressaltar que o que pode ser considerado como uma vantagem por um funcionário de uma empresa familiar, pode ser visto como uma desvantagem pelos consultores externos ou pelo membros da família. Familiares que trabalham na empresa, familiares que não trabalham na empresa, funcionários da empresa e consultores/profissionais externos têm visões diferentes do negócio.

Interdependência

Por Carla Bottino

Família e trabalho são as duas coisas mais importantes na vida da maioria das pessoas adultas. São tão importantes que nenhuma família consegue mantê-las como sistemas completamente separados e nas empresas familiares isso fica ainda mais evidente.

Apesar da importância e interdependência desses dois sistemas, eles são bastante diferentes. Enquanto que o sistema familiar é baseado nas emoções, visa à nutrição, ao desenvolvimento e à proteção dos seus membros participantes, que não podem escolher se querem participar do sistema ou não e têm seus comportamentos baseados em normas de lealdade e reciprocidade; o sistema empresa é baseado, sobretudo, na razão, visa à competitividade e à lucratividade no mercado de trabalho, os participantes, na maioria das vezes, podem escolher se querem participar do sistema ou não e têm seus comportamentos e atitudes baseados nas habilidades para contribuir para o crescimento e lucratividade da empresa (Lansberg, 1983 e Swartz, 1996).

Os primeiros trabalhos sobre as empresas familiares apresentavam esse tipo de empresa como um sistema formado por dois subsistemas (empresa e família). Com o tempo percebeu-se que à medida que a família e a empresa crescem, o grau de complexidade do sistema empresa familiar aumenta e para melhor compreender esse sistema é preciso considerar a superposição de três (e não mais dois) sistemas – família, gestão e propriedade da empresa.

  • A empresa familiar é um sistema formado pela superposição de três sub-sistemas – família, gestão e propriedade.
  • É a proximidade entre os sistemas que caracteriza uma empresa familiar e a diferencia de uma organização não familiar
  • Os teóricos consideram as EF um sistema complexo, formado pela superposição dos subsistemas (família, gestão e propriedade da empresa) mas suas análises tendem a privilegiar apenas um dos subsistemas
  • Os sistemas são interdependentes mas seus limites devem ser claros e muito bem definidos para que as empresas familiares sejam bem sucedidas.


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Protegido: Núcleo de empresas familiares

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Modelo tridimensional de análise e compreensão das empresas familiares

Por Carla Bottino

No início da década de 1980, dois autores americanos de Harvard – Tagiuri e Davis – elaboraram o modelo de dois sistemas para análise e entendimento das empresas familiares. Para eles, entretanto, ainda era necessário fazer uma distinção crítica entre os subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro da empresa – algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operacionalização da empresa; outras são gerentes, mas não controlam ações. No final dos anos 80, publicaram o modelo de três círculos (sistemas) da empresa familiar (Gersick e cols, 1997).

O modelo de três círculos descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Assim, todos os proprietários (sócios e acionistas) estarão no sistema propriedade. Todos os membros da família estarão no sistema família e todos os funcionários no sistema gestão/empresa. As pessoas com mais de uma conexão com a empresa estarão em um dos setores sobrepostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo. Por exemplo, o proprietário que também é membro da família, mas não trabalha na empresa estará num lugar diferente do proprietário que não é membro da família e trabalha na empresa.

Modelo de 3 Círculos
Subdivide o Sistema Empresa em Gestão, Propriedade e Família

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É uma ferramenta muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papéis, prioridades e limites em empresas familiares. A especificação de papéis e subsistemas diferentes ajuda a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa familiar e facilita verificar o que está, de fato acontecendo e porquê. (…) o modelo de três círculos ajuda todos a ver como o papel organizacional pode influenciar o ponto de vista de uma pessoa; os conflitos de personalidade não são a única explicação. (Gersick e cols, 1997, pp. 7-8)

Os sistemas da gestão, dos proprietários e da família podem criar um quadro de qualquer sistema de empresa familiar em determinado momento, o que pode ser um primeiro passo de grande importância para a compreensão da empresa. Entretanto, muitos dos dilemas enfrentados pelas empresas familiares são causados pela passagem do tempo. Os pais envelhecem, os filhos se casam, nascem os netos e essas pessoas se juntam ao negócio e a empresa muda. Ao longo do tempo ocorrem mudanças – lentas e constantes – na natureza da família e o mesmo ocorre com a empresa. No início, a organização é simples e pequena, porém, com o tempo, se torna mais complexa. Em alguns, inclusive, pode parar de crescer e até desaparecer.

A estrutura da propriedade também se modifica. Geralmente, a empresa começa com um único dono, um único proprietário; mais tarde, a propriedade se transfere a seus filhos e em 3 ou 4 gerações, a propriedade passa para os primos.

Por tudo isso, acrescentou-se o tempo ao modelo dos 3 círculos, originando assim o modelo tridimensional do desenvolvimento das empresas familiares.
Modelo Tridimensional do Desenvolvimento das Empresas Familiares

Para cada um dos três subsistemas – propriedade, família, gestão/empresa – existe uma dimensão separada de desenvolvimento. Cada parte muda em seu ritmo próprio e de acordo com a sua seqüência, e isso se define como o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar. Sobre a propriedade podemos dizer que existem três etapas básicas – proprietário controlador, sociedade entre irmão e consórcio de primos. Sobre a família, são quatro as principais etapas – jovem família empresária, entrada na empresa, trabalho conjunto, passagem do bastão. Sobre a empresa, são três as etapas básicas – início do negócio, expansão/ formalização e maturidade.

Modelo Tridimensional de Desenvolvimento

(Década de 80)

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Os três eixos se interarticulam produzindo distintas composições e complexizando o produto destas interações.

Se tudo der errado, tem a empresa da família

Por Carla Bottino

Para muitos jovens trabalhar na empresa da família não é uma prioridade, mas uma saída para quando tudo parece estar dando errado.

É isso mesmo! Infelizmente, para muitos jovens a empresa da família é uma alternativa para quando todas as outras não derem certo. Em recente pesquisa com universitários pude observar que trabalhar na empresa da família não é um desejo, um sonho e sim a salvação. Tenho algumas hipóteses, mas ainda não tenho uma explicação para isso e, talvez não exista uma única razão, mas um conjunto de fatores de colaboram com essa situação:

– as empresas familiares, ainda hoje, são vistas como micro e pequenas empresas, “cabides de empregos”, empresas pouco profissionais, fadadas ao fracasso e que por isso não trarão possibilidade de crescimento profissional;

– a grande maioria dos cursos de administração de empresas forma profissionais para trabalhar em grandes empresas;

– trabalhar na empresa da família pode passar a idéia de que a pessoa não foi capaz de encontrar um emprego em qualquer outra empresa e por isso foi trabalhar com os pais.

– a imagem do profissional bem-sucedido ainda é a do executivo de uma grande empresa, bastante atarefado, conectado 24hs por dia com o seu celular de ultima geração, que viaja muito e quase não tem tempo para a família.

O jovem entra para a universidade com o sonho de ser bem-sucedido; Ele imagina que vai estudar, talvez ele faça um MBA, e vai ser disputado pelo mercado de trabalho. Com a quantidade de profissionais cada vez mais qualificados disponíveis não são todos os que vão conseguir um emprego que lhes remunere de forma adequada para garantir o mesmo padrão de vida que têm com a família. Diante de um cenário nebuloso e de todas as incertezas que surgem com ele, a única saída parece ser trabalhar com a família. O mais curioso de tudo isso é que deveria ser exatamente o oposto – minha família tem uma empresa com a qual eu posso colaborar e por isso vou me preparar da melhor maneira possível para aumentar, de forma significativa, os resultados.

Você contrataria alguém sem a qualificação, sem a preparação necessária para ocupar um cargo na sua empresa? Provavelmente a resposta será um Não cheio de certeza mas, se esse alguém é um filho, a certeza muda de lugar e sua resposta seria “tenho certeza de que ele poderá aprender e fazer um bom trabalho”.

Não estou questionando o que muitas famílias fazem, mas quero ressaltar a importância do diálogo entre pais e filhos desde muito cedo já que a preparação adequada dos herdeiros e, principalmente a do sucessor, é um dos fatores críticos para o sucesso e continuidade das empresas familiares e, como toda preparação leva tempo.

Sucessão e profissionalização

Por Carla Bottino

Sucessão e profissionalização são temas que estão diretamente relacionados já que é praticamente impossível imaginarmos uma empresa familiar passando para a geração seguinte sem que tenha passado por algum nível de profissionalização

“A sucessão não é um evento único que acontece quando um velho líder se aposenta e passa a toalha a um novo líder mas um processo movido pelo relógio do desenvolvimento – começando muito cedo nas vidas de algumas famílias e continuando através do amadurecimento – envelhecimento natural das gerações.” (Gersick et al, 1997, p.201)

Todas as empresas deverão passar por processos de sucessão, entretanto, o que está em jogo nas empresas familiares é muito mais do que a escolha de uma nova figura de liderança, é o sustento da família, a continuidade de um sonho (do empreendedor) entre outros aspectos.

A cada 100 empresas, 30 passam para a 2ª geração, de 12 a 15 passam para a 3ª geração e de 5 a 8 passam para a 4ª geração. Esses dados sugerem que depois que a família conseguiu passar pelo 1º processo de sucessão as chances de passar pelos outros são maiores.

Muitas empresas não sobreviveram a esse 1º processo ou porque as famílias foram pegas de surpresa, ou porque o negócio estava muito desestruturado ou era completamente dependente do fundador ou de um conhecimento muito específico como a medicina ou o Direito que não valia a pena investir tempo ou dinheiro na realização de tal planejamento.

O processo de sucessão sempre leva tempo, mesmo quando uma doença súbita ou um evento dramático causa mudanças abruptas nos papéis das pessoas. Recomenda-se que seja feito o quanto antes mas, nossa experiência nos permite afirmar que, na maioria das vezes, as famílias iniciam o processo de sucessão e profissionalização quando a situação da família ou da empresa tomou proporções inadministráveis pelos próprios membros da família. Contudo, a preparação do sucessor ou dos herdeiros que no futuro irão concorrer ao cargo de principal executivo não é um processo rápido, muito pelo contrário, pode exigir um determinado tipo de educação formal.

E o que seria a profissionalização de uma empresa familiar? Para muitas pessoas, profissionalização é sinônimo de trocar todos os membros da família que trabalham na empresa por profissionais do mercado de trabalho, mas essa é uma idéia equivocada! Profissionalização da empresa familiar pode ser:

“A adoção de técnicas e teorias ensinadas nas escolas de negócios, por profissionais que não tenham ligações de sangue com os familiares, os donos da empresa” (Gonçalves, 2000)

“Profissionalização não é sinônimo de exclusão da família e de entrega do controle a executivo contratados ou a consultorias externas que, a curto prazo, podem desmontar e comprometer as relações da empresa com a família” (Grzybovski, 2002)

“É a capacitação da família para exercer o seu papel de detentora do patrimônio com ações nas três esferas – família, patrimônio e empresa. Isso significa que o processo vai muito além da chamada profissionalização da empresa. Inclui o desenvolvimento de mecanismos de governança” (Passos e cols, 2006).

Em outras palavras, profissionalizar a empresa pode significar: adotar as melhores práticas de administração da empresa, mas, é mais do que isso, é saber que apesar da proximidade e interdependência dos sistemas é preciso haver limites claros e bem definidos entre os sistemas.