Um paralelo entre a Governança Corporativa e Familiar

Por Kátia Barbosa*

Os modelos hierárquicos que ainda hoje imperam na nossa cultura, inclusive organizacional, foram herdados da época da revolução industrial, que se inspirou em organogramas de exércitos para gerir as indústrias. O tempo passou e as empresas foram se solidificando baseadas nesta cultura de um único dirigente, o qual teria todos os poderes em relação à companhia, depositados em sua pessoa.

Porém, como não é difícil supor, e que a História nos demonstra com sabedoria, o homem é passível de erros e se deslumbra com a possibilidade de possuir todo o controle em suas mãos. Surgiu, então, a necessidade de descentralizar o poder, de criar mecanismos de proteção às corporações, que se ressentiam com tomadas de decisões focadas na figura de uma única pessoa, seja este, seu fundador, seu sucessor, ou executivos contratados para tal cargo.

A liderança passa a ser enxergada como algo que não pode se resumir a um indivíduo, e sim, a um grupo de pessoas que devem, juntas, determinar o melhor caminho para um negócio. Este grupo de pessoas, conhecido em nossos dias como Conselho de Administração, representa a principal estrutura da Governança Corporativa. Esta consiste em mecanismos de controle da gestão que são baseados em transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa e no direcionamento estratégico do negócio.

Nas empresas familiares, a Governança Corporativa corre o risco de não se concretizar devido à sua composição societária. Os acionistas, que muitas vezes são herdeiros, passam a enxergar o negócio como continuidade da família, e assim, não conseguem separar os papéis de herdeiro, acionista, sucessor, gestor e de proprietário de um patrimônio.

Por exemplo, numa sociedade de primos, há a necessidade de organizar as demandas individuais, dos núcleos familiares e por último da família como um todo, incluindo o fundador, sua esposa, seus filhos, seus netos e os respectivos cônjuges. A partir da segunda geração, torna-se eminente a necessidade da Governança Familiar, que consiste em um processo através do qual a família se organiza, criando estruturas formais de comunicação e interação com a empresa. Cada família tem o seu modelo, pois ela é um universo único. E é neste sentido que as consultorias em Governança Familiar atuam, possibilitando às famílias que se conheçam melhor, identifiquem o seu modelo de governança e o implementem. .

A Governança Familiar estrutura as demandas da família empresária, tanto em relação à empresa, como em relação aos objetivos individuais de cada membro.

O processo de Governança Familiar leva à designação dos membros do Conselho de Família – que não se confunde com o Conselho de Administração. Este deve ser composto por pessoas que, sendo acionistas ou não, da família ou não, devem estar focadas nas decisões corporativas que nortearão o trabalho da Diretoria Executiva e do CEO, enquanto que o Conselho de Família é composto por acionistas e futuros acionistas, com o foco nos objetivos que a família tem para o negócio, nas decisões de longo prazo, nos investimentos e no retorno destes. Também fazem parte da Governança Familiar, o Family Office, o Conselho Júnior, a educação das futuras gerações para entenderem o negócio e se tornarem acionistas responsáveis e o que mais a família julgar imperativo.

Também conhecida como a “governança invisível”, a Governança Familiar é pouco citada e conhecida, todavia, na empresa familiar, ela é o pilar de sustentação da Governança Corporativa. Sendo assim, esta é intimamente ligada a Governança Familiar, uma vez que ambas se apresentam como paralelas e complementares no processo de perpetuação e perenidade da Família e da Empresa.

* Kátia de Rezende Barbosa é sócia fundadora da FAMIGLIARE – Governança Familiar
katia@famigliare.com.br

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