Prontos para herdar (Revista Exame)

Como qualquer executivo, acionistas familiares que não participam da gestão também precisam ser preparados e avaliados

Por Silvana Mautone

Planejar a sucessão é uma questão crítica para as empresas familiares. Encontrar o melhor profissional para substituir o fundador — seja um executivo do mercado, seja um familiar com competência gerencial e vocação para os negócios — é considerado o principal desafio para garantir a perpetuação da companhia. Um fator de risco que costuma ser negligenciado é a relação com os familiares que não vão participar da gestão. Prepará-los para assumir o papel de acionistas é igualmente determinante para o futuro da empresa. “Herdeiros que não ocupam cargos executivos mas permanecem como acionistas influenciam o rumo dos negócios”, diz Roberto Faldini, consultor da Funda ção Dom Cabral especializado em empresas familiares e ex-acionista da Metal Leve, vendida no início da década de 90 à alemã Mahle. “Pelo conselho de administração, por exemplo, eles têm poder de aprovar ou não o planejamento estratégico apresentado pela diretoria.”

Um acionista familiar bem preparado sabe julgar o desempenho da administração e, dessa forma, zela pelo seu patrimônio. Sem preparo, tende a causar problemas. Um exemplo recente é o da News Corporation, do magnata da mídia australiano Rupert Murdoch. Em 1999, quando ele se divorciou, foi definido que os futuros herdeiros não teriam direito ao fundo que detém cerca de 30% das ações do grupo. Sua nova mulher, Wendi, mãe de duas meninas, questiona a decisão. O impasse ameaça abalar a confiança de investidores e comprometer a empresa. Wendi descumpriu uma das regras de ouro do bom acionista: questões de fórum privado da empresa não devem ser jamais expostas publicamente.

Estabelecer acordos entre os herdeiros e cuidar para que se tornem bons acionistas não é garantia de tranqüilidade no futuro. Mas educá-los sobre como exercer esse papel com competência é uma das melhores estratégias para garantir uma convivência harmônica entre a família e os negócios. Na catarinense Weg, fabricante de motores elétricos, os herdeiros selecionados para participar do conselho de administração precisam passar por um período de experiência, como “trainees”. A empresa foi fundada por três sócios e é hoje comandada pela segunda geração. Seu conselho de administração é composto de três conselheiros independentes e três membros das famílias afastados da gestão.

A dentista Míriam Voigt Schwartz, filha de um dos fundadores da Weg, afirma nunca ter considerado abandonar a profissão. Ela tornou-se trainee do conselho de administração em fevereiro de 2004 e foi efetivada em setembro deste ano. “Enquanto eu era trainee, participava das reuniões apenas como ouvinte”, afirma Míriam. “Aprendi muito.” No ano passado, ela freqüentou um curso de preparação de herdeiros no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. “Fiquei assustada quando vi o quanto precisaria aprender pa ra poder contribuir como acionista, mas logo percebi que essa é uma oportunidade de ir além do meu mundo, restrito à odontologia.” Míriam agora reserva as terças-feiras para se dedicar exclusivamente à Weg. Ela quer visitar as fábricas regularmente e conhecer de perto como funcionam os diversos departamentos.

Educar o acionista familiar sobre sua responsabilidade não é uma tarefa simples. “É preciso mostrar que é necessário ter visão de longo prazo e colocar os interesses da empresa acima de ciúmes, inveja e mesmo de traumas mal resolvidos na infância”, afirma Guilherme Dale, sócio da consultoria Spencer Stuart. Também é importante estimulá-lo a seguir o próprio caminho profissional. Caso contrário, ele pode olhar para a empresa da família como via única para a carreira. A mineira Ana Maria Mascarenhas pertence à sétima geração da Cedro Cachoeira, indústria têxtil fundada em 1872. Formada em administração de empresas, trabalhou numa companhia de comércio exterior e morou fora do país. Em 1995, abriu uma operadora de turismo em Belo Horizonte.

Há oito anos, com a morte inesperada do tio que representava sua família no conselho de administração, Ana Maria se viu às voltas com a pressão familiar para assumir o posto. Passou a freqüentar cursos de preparação de herdeiros e atualizou-se em temas como mercado de capitais e governança corporativa. Hoje dedica um quarto de seu tempo ao trabalho de conselheira, que concilia com a atividade de empresária. “É como empresária que me realizo profissionalmente”, afirma. Trocar experiências com herdeiros de outras empresas também pode ser enriquecedor. O catarinense Jorge Gaidzinski, de 21 anos, bisneto do fundador da cerâmica Eliane, passou um mês na Finlândia em 2004 para conhecer uma família acionista da Raute Wood, empresa de equipamentos da indústria de madeira. A experiência faz parte de um programa da Family Business Network, entidade internacional que visa ao aperfeiçoamento das empresas familiares.

Investir na profissionalização dos herdeiros é importante, mas não é o suficiente. Há aspectos da gestão da empresa e de sua governança corporativa que também precisam ser considerados. Por exemplo, os consultores recomendam adotar uma boa política de distribuição de dividendos. “Herdeiro insatisfeito financeiramente é problema na certa”, diz o consultor Faldini. “Para ir da coluna social para a policial é um pulo.” Outro cuidado a ser tomado é a análise do desempenho dos acionistas. Eles precisam ser avaliados, como qualquer executivo. A Cedro Cachoeira é uma das poucas empresas que adotam essa prática. Neste ano, pela primeira vez, o conselho da Cedro passou por uma avaliação. Um consultor entrevistou os conselheiros e apresentou um balanço dos pontos positivos e negativos. “Já que a empresa tem de conviver com a família no conselho, devemos melhorar a capacitação dessas pessoas”, diz Ana Maria. Para o próximo ano, a idéia é fazer uma análise de desempenho às claras. Os 14 conselheiros serão avaliados individualmente e o resultado será apresentado publicamente ao grupo.

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