Filhos que salvam (Portal Exame)

Em 2002, os irmãos Wolf assumiram a Wolpac, uma fábrica de catracas que corria risco de vida. Hoje, a empresa fatura quase 20 milhões de reais por ano e não pára de crescer

Por Vinicius Romanini

Passar o comando de uma empresa familiar para os sucessores costuma tirar o sono da maioria dos empreendedores. Mas, às vezes, a mudança pode trazer solução a um negócio que havia perdido o rumo. Nos últimos cinco anos, os irmãos Christiane Moreno Wolf de Lima, de 38 anos, Luiz Fernando Wolf, de 37, e Fabiano Oton Wolf, de 32, vêm fazendo mais que protagonizar a troca de gerações no comando da Wolpac, empresa fundada pelo pai deles, Carlos Wolf, há pouco mais de quatro décadas, em Ferraz de Vasconcelos, na Grande São Paulo. Nesse período, eles a salvaram da morte.

Entre as décadas de 60 e 90, a empresa tornou-se líder do mercado de catracas de ônibus e sistemas de controle de acesso. Chegou a faturar mais de 20 milhões de reais por ano. Mas, ao assumir o negócio, em 2002, os irmãos encontraram uma dívida de 7 milhões de reais — as receitas haviam caído para 5 milhões. Os recursos da Wolpac escoavam por projetos de diversificação e investimentos mal planejados. E os concorrentes mais ágeis aproveitavam para crescer.

Foi então que o patriarca Carlos Wolf, com 66 anos, afastou-se do negócio por problemas cardíacos e abriu espaço para os filhos. Eles cortaram custos e eliminaram departamentos. “Passamos a funcionar apenas com o estritamente necessário e voltamos para nosso feijão-com-arroz: catracas para ônibus e controles de acesso”, diz Luiz Fernando. Desde então em recuperação, a Wolpac faturou 18,8 milhões de reais no ano passado.

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A empresa, que chegou a ter 250 funcionários, passou a ter apenas 85. Era o fim de um período em que a Wolpac havia se endividado para investir em áreas de atuação que nunca trouxeram o retorno esperado. Trata-se de um risco que qualquer companhia corre quando decide entrar em novos mercados — mas que pode ser fatal no caso de uma pequena ou média empresa sem recursos suficientes para absorver prejuízos enquanto os negócios novos não amadurecem.

Foi o que quase aconteceu com a Wolpac, que, nos anos 90, passou a investir pesadamente fora de seu negócio principal, com a ajuda de empréstimos. Foram feitos investimentos, por exemplo, em projetos como o de um computador de bordo capaz de controlar todo o funcionamento de um ônibus. Enquanto tempo e dinheiro eram consumidos nesses projetos, a Wolpac foi surpreendida em seu mercado principal, o de catracas para ônibus. Um concorrente desenvolveu uma catraca simples, funcional e com preço bem menor do que as da Wolpac. Em pouco tempo, a empresa perdeu mais da metade desse mercado no Brasil.

Um ano depois da segunda geração no comando, a empresa já começava a respirar. Em 2003, vendeu 5 700 catracas a uma nova frota de ônibus municipais de São Paulo. Ao concentrar-se novamente nas catracas, parou de correr riscos desenvolvendo produtos sobre os quais não tinha tanto conhecimento técnico. Recusou, por exemplo, uma oportunidade de fabricar elevadores para passageiros de ônibus com cadeira de rodas. Ao mesmo tempo, precisou dar um destino às máquinas importadas nos anos 90, que ficavam boa parte do tempo ociosas. Para isso, criou uma nova unidade de negócios, a Vetra, que faz serviços de usinagem para terceiros.
Quando Carlos Wolf morreu, em agosto de 2006, a Wolpac já respirava acima da superfície. Neste ano, conquistou 70% do mercado de catracas para ônibus e 30% do de controles de segurança. A empresa também começou a exportar para países da América Latina, como Venezuela e Chile. “As exportações devem chegar a 15% do nosso faturamento em 2008”, diz Fabiano Wolf, responsável pela parte comercial.

Separar a família dos negócios é uma regra que os especialistas dizem ser imprescindível seguir para que uma empresa do tamanho da Wolpac não tenha o mesmo destino de 65% das empresas familiares em todo o mundo — fechar as portas devido a problemas de sucessão. No auge da crise, os três filhos passaram a pressionar o pai para terem uma participação maior nas decisões. A tensão entre pai e filhos cresceu a tal ponto que Luiz Fernando chegou a preparar seu currículo e pesquisar oportunidades fora da empresa da família. “Meu pai tinha um caso de amor com a Wolpac e não admitia vozes discordantes”, afirma Christiane, a herdeira mais velha. Os três filhos chegaram a fazer uma reunião com o pai para convencê-lo a mudar o rumo da empresa, mas isso piorou ainda mais o clima.

“As brigas surgem porque o fundador não separa o controle da empresa de sua gestão”, afirma o consultor Renato Bernhoeft, especialista em sucessão de empresas familiares. Hoje, os irmãos detêm partes societárias iguais e dividem a gestão em reuniões mensais. Luiz Fernando, superintendente responsável pela produção e pela engenharia, dá a palavra final em caso de impasse. “Não deixamos de ser uma empresa familiar, mas aprendemos a separar nossa vida pessoal da empresarial”, diz Christiane.

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