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Carla Bottino

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Modelo tridimensional de análise e compreensão das empresas familiares

Por Carla Bottino

No início da década de 1980, dois autores americanos de Harvard – Tagiuri e Davis – elaboraram o modelo de dois sistemas para análise e entendimento das empresas familiares. Para eles, entretanto, ainda era necessário fazer uma distinção crítica entre os subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro da empresa – algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operacionalização da empresa; outras são gerentes, mas não controlam ações. No final dos anos 80, publicaram o modelo de três círculos (sistemas) da empresa familiar (Gersick e cols, 1997).

O modelo de três círculos descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Assim, todos os proprietários (sócios e acionistas) estarão no sistema propriedade. Todos os membros da família estarão no sistema família e todos os funcionários no sistema gestão/empresa. As pessoas com mais de uma conexão com a empresa estarão em um dos setores sobrepostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo. Por exemplo, o proprietário que também é membro da família, mas não trabalha na empresa estará num lugar diferente do proprietário que não é membro da família e trabalha na empresa.

Modelo de 3 Círculos
Subdivide o Sistema Empresa em Gestão, Propriedade e Família

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É uma ferramenta muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papéis, prioridades e limites em empresas familiares. A especificação de papéis e subsistemas diferentes ajuda a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa familiar e facilita verificar o que está, de fato acontecendo e porquê. (…) o modelo de três círculos ajuda todos a ver como o papel organizacional pode influenciar o ponto de vista de uma pessoa; os conflitos de personalidade não são a única explicação. (Gersick e cols, 1997, pp. 7-8)

Os sistemas da gestão, dos proprietários e da família podem criar um quadro de qualquer sistema de empresa familiar em determinado momento, o que pode ser um primeiro passo de grande importância para a compreensão da empresa. Entretanto, muitos dos dilemas enfrentados pelas empresas familiares são causados pela passagem do tempo. Os pais envelhecem, os filhos se casam, nascem os netos e essas pessoas se juntam ao negócio e a empresa muda. Ao longo do tempo ocorrem mudanças – lentas e constantes – na natureza da família e o mesmo ocorre com a empresa. No início, a organização é simples e pequena, porém, com o tempo, se torna mais complexa. Em alguns, inclusive, pode parar de crescer e até desaparecer.

A estrutura da propriedade também se modifica. Geralmente, a empresa começa com um único dono, um único proprietário; mais tarde, a propriedade se transfere a seus filhos e em 3 ou 4 gerações, a propriedade passa para os primos.

Por tudo isso, acrescentou-se o tempo ao modelo dos 3 círculos, originando assim o modelo tridimensional do desenvolvimento das empresas familiares.
Modelo Tridimensional do Desenvolvimento das Empresas Familiares

Para cada um dos três subsistemas – propriedade, família, gestão/empresa – existe uma dimensão separada de desenvolvimento. Cada parte muda em seu ritmo próprio e de acordo com a sua seqüência, e isso se define como o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar. Sobre a propriedade podemos dizer que existem três etapas básicas – proprietário controlador, sociedade entre irmão e consórcio de primos. Sobre a família, são quatro as principais etapas – jovem família empresária, entrada na empresa, trabalho conjunto, passagem do bastão. Sobre a empresa, são três as etapas básicas – início do negócio, expansão/ formalização e maturidade.

Modelo Tridimensional de Desenvolvimento

(Década de 80)

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Os três eixos se interarticulam produzindo distintas composições e complexizando o produto destas interações.

Se tudo der errado, tem a empresa da família

Por Carla Bottino

Para muitos jovens trabalhar na empresa da família não é uma prioridade, mas uma saída para quando tudo parece estar dando errado.

É isso mesmo! Infelizmente, para muitos jovens a empresa da família é uma alternativa para quando todas as outras não derem certo. Em recente pesquisa com universitários pude observar que trabalhar na empresa da família não é um desejo, um sonho e sim a salvação. Tenho algumas hipóteses, mas ainda não tenho uma explicação para isso e, talvez não exista uma única razão, mas um conjunto de fatores de colaboram com essa situação:

– as empresas familiares, ainda hoje, são vistas como micro e pequenas empresas, “cabides de empregos”, empresas pouco profissionais, fadadas ao fracasso e que por isso não trarão possibilidade de crescimento profissional;

– a grande maioria dos cursos de administração de empresas forma profissionais para trabalhar em grandes empresas;

– trabalhar na empresa da família pode passar a idéia de que a pessoa não foi capaz de encontrar um emprego em qualquer outra empresa e por isso foi trabalhar com os pais.

– a imagem do profissional bem-sucedido ainda é a do executivo de uma grande empresa, bastante atarefado, conectado 24hs por dia com o seu celular de ultima geração, que viaja muito e quase não tem tempo para a família.

O jovem entra para a universidade com o sonho de ser bem-sucedido; Ele imagina que vai estudar, talvez ele faça um MBA, e vai ser disputado pelo mercado de trabalho. Com a quantidade de profissionais cada vez mais qualificados disponíveis não são todos os que vão conseguir um emprego que lhes remunere de forma adequada para garantir o mesmo padrão de vida que têm com a família. Diante de um cenário nebuloso e de todas as incertezas que surgem com ele, a única saída parece ser trabalhar com a família. O mais curioso de tudo isso é que deveria ser exatamente o oposto – minha família tem uma empresa com a qual eu posso colaborar e por isso vou me preparar da melhor maneira possível para aumentar, de forma significativa, os resultados.

Você contrataria alguém sem a qualificação, sem a preparação necessária para ocupar um cargo na sua empresa? Provavelmente a resposta será um Não cheio de certeza mas, se esse alguém é um filho, a certeza muda de lugar e sua resposta seria “tenho certeza de que ele poderá aprender e fazer um bom trabalho”.

Não estou questionando o que muitas famílias fazem, mas quero ressaltar a importância do diálogo entre pais e filhos desde muito cedo já que a preparação adequada dos herdeiros e, principalmente a do sucessor, é um dos fatores críticos para o sucesso e continuidade das empresas familiares e, como toda preparação leva tempo.

O caso do Grupo Votorantim

O caso do grupo Votorantim pode ser lido no link:

http://www.opiniaoenoticia.com.br/interna.php?id=22315

O menino português Antonio Pereira Ignácio tinha 10 anos quando chegou ao Brasil em companhia do pai, em 1894. Acabaram indo parar na cidade de Sorocaba, no interior de São Paulo (a mesma onde aportara, dois anos antes, o imigrante italiano Francesco Matarazzo). Logo o pai teve de voltar para Portugal porque recebeu notícia de que sua mulher estava doente. O menino ficou sozinho e arranjou um emprego como sapateiro. De noite, ele aprendia a ler e escrever. Chegando à idade adulta, ele abriu um armazém. Mais tarde abriu uma empresa que refinava algodão e fabricava seu óleo.

Aos 42 anos, casado e pai de três filhos, Antonio era um homem rico. Decidindo partir para novos voos na indústria ele foi para os Estados Unidos como imigrante e conseguiu um emprego numa fábrica, para entender como funcionava a indústria moderna. Depois de algum tempo, quando foi promovido a supervisor, ele achou que já tinha aprendido bastante e pediu demissão. Reza a lenda que ele convidou seu chefe para jantar num bom restaurante, contou a ele a verdade de porque tinha se empregado lá, e lhe entregou um envelope com todos os cheques de pagamento de seus salários. Ele nunca os tinha depositado porque achava que a empresa já estava lhe dando um aprendizado valioso e que ele não devia receber o dinheiro.

Em 1918 Antonio arremata em leilão uma fábrica de tecidos de algodão que tinha falido. Ela se chamava Votorantim, e ficava no bairro do mesmo nome, no município de Sorocaba. Pouco tempo depois sua filha se casa com um jovem pernambucano que havia estudado engenharia nos Estados Unidos chamado José Ermírio de Moraes. O genro foi convidado a trabalhar com o sogro e podemos dizer que nesse momento nasce o moderno Grupo Votorantim. José Ermírio gradualmente distanciou as atividades industriais de produtos básicos como o óleo e os tecidos e começou a fabricar cimento e produtos químicos, nos anos 1930 e 1940. Mais tarde entraram em alumínio e finalmente nos anos 1990 em papel e celulose e criaram um banco.

Embora Antonio tenha vivido até 1951 ele já tinha passado o comando para o genro, gradualmente, nas décadas anteriores. José comprou as ações dos dois cunhados e ficou com o controle total. Na sua gestão o grupo substituiu o Matarazzo como o maior conglomerado industrial do país. Durante as décadas de 1960 e 1970 José gradualmente passou o comando para os três filhos e um genro, todos engenheiros como ele. Na virada para o século XXI essa terceira geração mais uma vez começou uma transição de poder gradual para a quarta, composta de mais de vinte filhos mas representada na empresa por sete primos, todos homens.

De acordo com recente reportagem da revista Exame, o Votorantim é o quinto maior grupo privado do país, tendo faturado R$ 30,4 bilhões em 2007, com lucro de R$ 4,8 bilhões. Tem cerca de 60 mil funcionários. O plano de investimentos até 2012 é de 25 bilhões.

Tentando analisar as razões do sucesso do grupo, podemos pensar em três:
1. A reconcentração do número de sócios. Nossos estudos indicam que quanto menor o número de sócios melhor. O fato de José Ermírio ter comprado a participação de seus dois cunhados pode ter sido um fator importante, nos 50 anos seguintes, para a manutenção da união do grupo.
2. A educação dos filhos. Ao contrário do que ocorre na maioria das empresas familiares, esta família conseguiu educar bem seus filhos, sem estragá-los com excesso de dinheiro. Aparentemente uma ética de trabalho sério tem sido repassada de geração para geração.
3. Estratégia. O grupo tem uma forte vertente de engenharia e se concentrou em poucos produtos em que tem um talento natural para produzir com eficiência.

O caso Matarazzo – 11/02/2009

O caso do grupo Matarazzo pode ser lido no link:

http://www.opiniaoenoticia.com.br/interna.php?id=21939

Francesco Matarazzo chegou ao Brasil em 1891, vindo de Castellabate, no sul da Itália. Ao contrário da maioria dos imigrantes italianos, que tinham baixo nível de instrução, ele era formado em direito. Chegou aqui com 27 anos de idade, acompanhado da mulher e dois filhos. Ao partir, investiu todas as suas economias em uma carga de banha de porco, então produto indispensável nas cozinhas, que pretendia vender ao chegar. Seu navio afundou perto da chegada a Santos e a família desembarcou no Brasil apenas com a roupa do corpo.

Matarazzo foi parar em Sorocaba, cidade do interior de São Paulo (uma curiosa coincidência é que dois anos depois chegaria à mesma cidade um menino português, futuro fundador do grupo Votorantim). Em 1892 ele começou sua vida comercial abrindo um armazém. Ele importava banha de porco e farinha de trigo para revender. Depois de algum tempo começou a criar porcos e produzir sua própria banha. Em seguida começou a fabricar latas para embalar a banha. Aflito com o desperdício dos ossos de porco, que eram jogados fora, começou a usá-los para fabricar botões de roupa e barbatanas para colarinhos.

Mais tarde mudou-se para São Paulo onde instalou um grande moinho de trigo e de massas alimentícias. Etapa seguinte, criou uma tecelagem para fabricar os sacos de algodão em que a farinha era embalada. A diversificação continuou com serraria, mais tarde fábrica de cimento, indústria química e de celulose. Ao morrer em 1937, aos 82 anos de idade, Matarazzo deixou o maior grupo industrial da América Latina, com 180 fábricas.

Francesco legou o título de conde e o comando de grupo ao décimo segundo de seus 13 filhos, Francisco. Os outros filhos não se conformaram com isso e Chiquinho, como era conhecido, gastou muito tempo e dinheiro comprando ações dos irmãos até se tornar majoritário. Chiquinho não teve o brilho do pai e o grupo entrou em decadência.

Quando ele morreu, em 1977, deixou o controle para a filha Maria Pia, desprezando os filhos homens que trabalhavam com ele há muitos anos. Dois dos irmãos entraram na justiça tentando, sem sucesso, anular o testamento. A escolha do pai foi certamente por razões afetivas — quando fez o primeiro testamento deixando o controle para a filha caçula esta tinha apenas doze anos. Não se pode dizer que tivesse demonstrado competência empresarial.

Em 1984 Maria Pia pediu concordata, e hoje nada resta do grande grupo a não ser dívidas e alguns imóveis. Em 1996 um forte temporal derrubou um velho casarão na Avenida Paulista, em São Paulo. Era a antiga residência dos Matarazzo, já abandonada fazia tempo.

Razões do fracasso: a nosso ver, duas.

1. Estratégia: o caminho de diversificar e verticalizar produzindo a mais variada gama de produtos funcionou no começo do século XX, quando não havia indústrias no país. À medida que foi surgindo competição, em qualquer dos seus produtos o grupo passou a ter alguma ou algumas empresas mais competentes do que ele. Aqui entra o conceito americano da “core competence”: uma empresa deve se dedicar àquilo em que ela é especialmente boa.

2. Sucessão: nas duas sucessões o pai escolheu um filho em detrimento dos outros, de maneira injusta e criando conflitos. Na primeira vez pode ter sido por razões objetivas, pois Chiquinho trabalhava com o pai fazia tempo. Na segunda foi puramente por razões afetivas. A sucessão mal planejada trouxe conflitos, desviando tempo e recursos da empresa.

Sucessão e profissionalização

Por Carla Bottino

Sucessão e profissionalização são temas que estão diretamente relacionados já que é praticamente impossível imaginarmos uma empresa familiar passando para a geração seguinte sem que tenha passado por algum nível de profissionalização

“A sucessão não é um evento único que acontece quando um velho líder se aposenta e passa a toalha a um novo líder mas um processo movido pelo relógio do desenvolvimento – começando muito cedo nas vidas de algumas famílias e continuando através do amadurecimento – envelhecimento natural das gerações.” (Gersick et al, 1997, p.201)

Todas as empresas deverão passar por processos de sucessão, entretanto, o que está em jogo nas empresas familiares é muito mais do que a escolha de uma nova figura de liderança, é o sustento da família, a continuidade de um sonho (do empreendedor) entre outros aspectos.

A cada 100 empresas, 30 passam para a 2ª geração, de 12 a 15 passam para a 3ª geração e de 5 a 8 passam para a 4ª geração. Esses dados sugerem que depois que a família conseguiu passar pelo 1º processo de sucessão as chances de passar pelos outros são maiores.

Muitas empresas não sobreviveram a esse 1º processo ou porque as famílias foram pegas de surpresa, ou porque o negócio estava muito desestruturado ou era completamente dependente do fundador ou de um conhecimento muito específico como a medicina ou o Direito que não valia a pena investir tempo ou dinheiro na realização de tal planejamento.

O processo de sucessão sempre leva tempo, mesmo quando uma doença súbita ou um evento dramático causa mudanças abruptas nos papéis das pessoas. Recomenda-se que seja feito o quanto antes mas, nossa experiência nos permite afirmar que, na maioria das vezes, as famílias iniciam o processo de sucessão e profissionalização quando a situação da família ou da empresa tomou proporções inadministráveis pelos próprios membros da família. Contudo, a preparação do sucessor ou dos herdeiros que no futuro irão concorrer ao cargo de principal executivo não é um processo rápido, muito pelo contrário, pode exigir um determinado tipo de educação formal.

E o que seria a profissionalização de uma empresa familiar? Para muitas pessoas, profissionalização é sinônimo de trocar todos os membros da família que trabalham na empresa por profissionais do mercado de trabalho, mas essa é uma idéia equivocada! Profissionalização da empresa familiar pode ser:

“A adoção de técnicas e teorias ensinadas nas escolas de negócios, por profissionais que não tenham ligações de sangue com os familiares, os donos da empresa” (Gonçalves, 2000)

“Profissionalização não é sinônimo de exclusão da família e de entrega do controle a executivo contratados ou a consultorias externas que, a curto prazo, podem desmontar e comprometer as relações da empresa com a família” (Grzybovski, 2002)

“É a capacitação da família para exercer o seu papel de detentora do patrimônio com ações nas três esferas – família, patrimônio e empresa. Isso significa que o processo vai muito além da chamada profissionalização da empresa. Inclui o desenvolvimento de mecanismos de governança” (Passos e cols, 2006).

Em outras palavras, profissionalizar a empresa pode significar: adotar as melhores práticas de administração da empresa, mas, é mais do que isso, é saber que apesar da proximidade e interdependência dos sistemas é preciso haver limites claros e bem definidos entre os sistemas.