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É possível preservar o patrimônio sem destruir os laços afetivos?

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Por Carla Bottino

Esse título me acompanhou por muito tempo, foi tema de palestras e chegou a ser, mesmo que por poucos meses, o título da minha tese de doutorado. Na verdade estava mais para título de novela, de romance do que para trabalho acadêmico, mas deu muito o que falar! Entretanto, percebi que as pessoas esperavam um Não como resposta e como acredito que realmente seja possível, dei um outro nome à minha pesquisa.

Podemos pensar na empresa familiar como uma balança em que em um dos pratos temos a família que tem a empresa e no outro a empresa onde trabalham membros da família,e se a tendência é o prato pesar sempre para um dos lados, o negócio pode não ser bem sucedido.

Evidentemente que em um momento de dificuldades na empresa – por exemplo, a perda de um importante cliente, ou a mudança de determinada legislação (que traga impacto para o negócio), a família pode ficar muito mais voltada para a empresa; da mesma forma que em um momento difícil na família como, por exemplo, a morte de um parente, a tendência é que as pessoas estejam muito mais envolvidas com a família.

Esse movimento – quase como uma gangorra – que em um momento é a família que está em evidência, em outro é a empresa, não é negativo, pelo contrário, é muito natural. Talvez a melhor metáfora seja a do pêndulo em que ora pende mais para um lado, ora pende mais para o outro, mas o importante é que se encontre um equilíbrio, equilíbrio esse que vai variar em cada família, e cada negócio, não existe um modelo único.

Mas, se existe uma fórmula mágica para que o negócio entre familiares prospere é ter em mente que quando a família está à serviço da empresa e não a empresa à serviço da família, a empresa familiar pode ser um excelente negócio para todos os envolvidos

Várias histórias de brigas na família

A grande maioria das pessoas acredita que NÃO seja possível preservar o patrimônio familiar sem destruir os laços afetivos, pois muitas histórias de brigas na família vieram à tona.

De fato, todo mudo tem uma história para contar. A mídia nacional também já noticiou algumas brigas de família que acabaram levando empresas à falência, mas por que isso acontece com tanta freqüência? O que faz com que as pessoas briguem com os seus familiares?

Geralmente as brigas e rompimentos acontecem a partir da 2ª geração dos dirigentes, ou seja, quando os filhos do fundador são os responsáveis pelo negócio … Agora, várias pessoas são os “donos do negócio” e nem sempre é fácil tomar uma decisão que seja do agrado de todos. Provavelmente, nos trabalhos em equipe – e uma empresa com vários sócios com igual participação pode ser comparada a uma equipe – nem todos pensam da mesma forma e para que se chegue a uma decisão é importante que, mesmo quem pensa diferente, diga “ok, acho que posso conviver com essa decisão” ou “Não penso dessa forma, mas vocês trouxeram argumentos tão coerentes que posso aceitar essa decisão!”

Entretanto, muitas vezes, apoiar a decisão de alguém pode significar preferir essa ou aquela pessoa e, a velha rivalidade fraterna, conhecida por todos, surge de forma inconsciente (sem que os membros da família percebam) e ela pode minar o relacionamento entre irmãos e, prejudicar a produtividade da empresa.

Quando pai e filhos trabalham juntos pode acontecer ( e acontece com muita freqüência) dos filhos terem opiniões divergentes mas quem decide é o pai, o dono do negócio ou porque é ele quem manda, ou em respeito ao patriarca da família ou para evitar os tais desentendimentos na família.

Outro desencadeador de sérias brigas entre familiares é perceber que a empresa tinha condições de manter o padrão financeiro da família e, de uma hora para outra isso não é possível, até porque, o fato das contas não fecharem traz uma grande desconfiança … “Provavelmente tem alguém roubando!”

Se pensarmos em uma família em que os pais têm uma empresa e eles tiveram 3 filhos que também foram trabalhar na empresa. Com o tempo, esses filhos casam, cada um constrói a sua família, e a empresa que sustentava uma família com 5 pessoas, agora é a responsável pelo sustento de quatro família – a família do fundador e a família de cada um dos três filhos. Mesmo que o país cresça, que os negócios prosperem e que essa empresa seja bastante competitiva, a família cresce em progressão geométrica, ou seja, em um ritmo muito mais acelerado.

Esses dois talvez sejam os motivos mais comuns seguidos ainda pela falta de diálogo que pode causar uma série de dificuldades relacionais. 

Estatísticas

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Por Carla Bottino

Para que se tenha uma idéia da representatividade dos empreendimentos familiares, apresentam-se abaixo alguns dados referentes à década de 1990. No Brasil, as empresas familiares representam mais de 95% das organizações. No Canadá, elas são 90% de todas as empresas. No Chile, as empresas familiares representam 65% das grandes e médias empresas e 90% de todas as empresas. Na Suíça, representam entre 85% e 90%. No México, elas são 80% de todas as organizações. Na Espanha, as empresas familiares são 71% das instituições. Em Portugal, representam 99% das pequenas e médias empresas. Na Itália também. As empresas familiares italianas compõem a grande maioria das organizações, apresentando um índice de 99%. Nos Estados Unidos, as estatísticas apresentadas variam entre 80% e 98% de acordo com o setor da empresa. Entretanto, as empresas familiares representam 35% das 500 maiores empresas, segundo a Revista Fortune (Tondo, 1999; Gersick, K. ;Davis, J.; Hampton, M e Lansberg, I, 1997).

Esses dados ainda são bastante contraditórios, não são precisos, pois dependem muito da definição de empresa familiar utilizada na pesquisa. De qualquer forma, “existem estimativas que indicam que entre 65% e 80% de todas as empresas do mundo são familiares” (Sinapse, 2005, 18). É verdade que muitas dessas empresas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas de uma geração para outra. Mas também é verdade que muitas delas estão entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo.

As estatísticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas 30 sobrevivem à 2ª geração, 15 à 3ª geração e quatro à 4ª geração (HSMManagement, 2003). Cabe lembrar que a grande maioria das empresas não-familiares também é vendida ou encerra suas atividades no prazo de tempo relativo a uma geração – aproximadamente 20 anos (Martins, 1999; Moreira, 2002; Revista Exame, 2003). É importante ressaltar que são poucas as pesquisas brasileiras sobre as empresas familiares e muitos dados existentes são reproduções de pesquisas norte-americanas.

Alguns Mitos

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Por Carla Bottino

O que dizem por aí ….

  • As EFs são consideradas micro e pequenas empresas
  • Quando crescem deixam de ser familiares
  • São empresas problemáticas, estão fadadas ao fracasso, funcionam como cabide de empregos
    • Muitas são PME mas algumas das maiores empresas do mundo são familiares – Michelin (França). IKEA (Suíça), Fiat, Olivetti e Benetton (Itália), Wal-mart e Ford (EUA)
  • “Pai rico, filho nobre e neto pobre”
  • É uma possibilidade. O neto pobre pode estar relacionado à falta de preparo da geração mais nova, dos sucessores, à falta de atenção ao mercado onde a empresa está inserida entre outras coisas
  • “Trabalho e família são duas coisas importantes que não podem nem devem ser misturadas”. Essa é uma premissa bastante recente já que até o século XX não havia uma separação clara entre os espaços públicos e privados, as pessoas trabalhavam em casa, ou então, moravam nos fundos da loja mas que influencia na forma de analisar as empresas familiares;
    • Os profissionais ficam restritos às suas áreas de formação, seja a administração ou a psicologia, mesmo quando o objeto de estudo são as empresas familiares
    • Os familiares negam qualquer tipo de interferência da família na empresa e da empresa na família
    • Empresa familiar é assunto de família

Felizmente o cenário está mudando ….

  • Empresas fundadas no pós-guerra estão passando pelo processo de sucessão , quando as famílias tendem a buscar ajuda
  • Foram criadas duas organizações – FFI (EUA) e FBN (Suíça) – com o objetivo de auxiliar o trabalho de profissionais que lidam com as empresas familiares.
  • Hoje existem vários cursos para formar acionistas, preparar a geração mais nova e as faculdades estão começando a prestar atenção a esse tipo de organização.
  • O destaque na mídia tem sido para os processos sucessórios das grandes empresas familiares brasileiras.

As maiores e as mais antigas Empresas Familiares no mundo

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Por Carla Bottino

Existe alguma instituição mais duradoura ou universal do que a empresa familiar? O Professor William O’Hara, lançou essa pergunta no seu livro “Centuries of Success”   sem tradução para o português e, ele mesmo deu a resposta “Desde antes das empresas multinacionais, já existia empresa familiar, desde antes da Revolução Industrial, já existia empresa familiar”, elas existem há muitos anos!

A pesquisa liderada por O’Hara trouxe bons frutos – a lista das 100 empresas familiares mais antigas do mundo e a lista das 250 maiores empresas familiares do mundo, disponíveis no site da Family Business Magazine www.familybusinessmagazine.com

Dentre as mais antigas empresas familiares no mundo, a mais nova tem 225 anos, 4 dessas pertencem a uma mesma família há mais de mil anos e, a empresa mais antiga é  a Kongo Gumi, uma construtora de templos japonesa, fundada em 578.

Na lista das 250 maiores empresas familiares do mundo, 130 são americanas, 17 francesas e 16 alemãs. De acordo com ou autores da pesquisa, as empresas e os países trazem histórias muito diferentes. Apesar de 130 empresas americanas aparecerem nessa lista, apenas 7, estão entre as 25 maiores. A Coréia, país em que o poder é concentrado nos grupos industriais familiares, tem apenas três empresas listadas e, as três estão entre as 11 maiores empresas familiares e duas estão entre as 4 maiores.

Vale ressaltar que:

Nessa pesquisa foram consideradas as empresas em que a família exerce um importante papel na propriedade ou na gestão.

Como as últimas atualizações são de 2003, podem ter ocorrido mudanças de posição (do ranking)

Apesar de sabermos que no mundo globalizado tudo muda muito rapidamente e, essas informações são de 2003, vale a pena conferir as duas listas!

Forças e fraquezas das empresas familiares

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Por Maria Teresa de Azeredo Roscoe*

Assim como os indivíduos, as empresas familiares se destacam por características que, se bem aproveitadas, tornam-se poderosas forças; caso contrário, podem prejudicar seu desenvolvimento e a geração de riqueza.

Um dos grandes desafios das empresas familiares é manter o equilíbrio em relação aos aspectos emocionais presentes nas relações familiares e a racionalidade exigida para a tomada de decisão nas empresas.

Os aspectos emocionais presentes nas famílias proprietárias, que em muitos casos permeiam vários níveis da organização, podem ser uma grande força frente a situações adversas. Temos acompanhado vários casos de empresas familiares que superam dificuldades de naturezas diversas por terem um alinhamento adequado com o mercado cliente e fornecedores, um alinhamento entre os sócios e um nível de desenvolvimento da equipe dirigente e dos sócios condizente com os desafios impostos pelo mercado em que se inserem.

Nas fases iniciais do desenvolvimento das empresas familiares, os valores das famílias proprietárias são fator importante na ancoragem para as ações dos fundadores no sentido de construção de empresas sólidas, ágeis, com contribuição significativa para a sociedade onde estão inseridas.

Nas fases seguintes, a profissionalização se torna fundamental para impulsionar o desenvolvimento dos negócios com a clarificação de papéis, fóruns e estratégias. Este pode ser um grande desafio para fundadores que, muitas vezes, foram autodidatas, se desenvolveram sem muita necessidade de compartilhamento e, a partir de certo ponto, se veem com outros membros da família participando dos negócios. A organização desses processos de transição com a clarificação da necessidade de profissionalização de todos os envolvidos, membros ou não membros das famílias proprietárias, é fator critico para o desenvolvimento futuro dos negócios.

Alguns mercados se caracterizam por uma hipercompetição que exige preparo, organização, corpo dirigente e gerencial diferenciado, relacionamentos solidamente construídos e prontidão de respostas.

A prevalência de decisões adequadas às circunstâncias conjunturais e as necessidades de crescimento dos negócios em que estão inseridas são características marcantes no quadro dirigente das empresas que conseguem se posicionar de forma diferenciada. Neste caso, as forças advindas de serem empresas familiares são bem utilizadas, e vemos com frequência um bom nível de sintonia com o mercado e alinhamento entre os sócios quanto aos projetos estratégicos e à visão de futuro para as empresas.

A atenção a resultados e sistemas de acompanhamento adequados ao contexto em que estão inseridos é fator relevante para o sucesso dos negócios.

Na conjuntura atual, um dos aspectos que pode ter comportamento diferente em empresas familiares é a menor pressão por decisões tomadas com vista a atender necessidades de curto prazo ditadas pela visão de investidores e acionistas

Existem ainda famílias proprietárias em fase de desenvolvimento nas quais ainda não observamos um adequado nível de atenção aos resultados. Nesses casos em geral, temos de verificar como andam as relações de confiança e o alinhamento entre os sócios e o alinhamento destes com os órgãos de direção e de gestão dos negócios.

A identificação de aspectos relevantes que interferem nas relações é fundamental para a instalação de um processo de desenvolvimento que permita às empresas e às famílias proprietárias um melhor aproveitamento de suas forças.

Em famílias proprietárias com negócios longevos, temos observado ainda que a cultura de valor e a dedicação ao trabalho, a preservação da cultura das famílias proprietárias e as condições para enfrentarem situações adversas são fatores de destaque. O grande desafio se torna a passagem desta cultura para as próximas gerações, que, muitas vezes, têm a possibilidade de serem educadas com muitas facilidades, correndo-se o risco de que a cultura se perca, dando espaço para o nepotismo e para a falta de profissionalismo.

A persistência, a dedicação, o empenho sem que se meçam esforços, o empenho na superação, a dedicação ao desenvolvimento constante são ingredientes fundamentais ao sucesso das empresas familiares.

A empresa familiar continua representando a maioria dos negócios, merecendo todo empenho no sentido de serem aperfeiçoadas. A preparação adequada das famílias proprietárias é fundamental para que os ciclos de desenvolvimento continuem ocorrendo, mesmo em situações adversas, como as que vêm ocorrendo em função da crise financeira mundial.

* Maria Teresa de Azeredo Roscoe é Professora da Fundação Dom Cabral – Responsável pelo PDA – Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas, programa direcionado a desenvolvimento de famílias empresárias.

Jornal Em Família

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O Em Família é uma publicação direcionada para mulheres, sobretudo, gestantes e mães, que tem como principal objetivo trazer informações úteis, importantes e interessantes sobre as diversas fases do ciclo de vida das famílias.

O jornal Em Família é escrito por três irmãs que trabalham em áreas relacionadas à saúde – Psicologia, Nutrição e Dermatologia. É escrito em família sobre a vida em família. Quem quiser entrar em contato pode enviar um email para emfamilia@portaltudoemfamilia.com.br.

Clique para fazer o download do jornal, em PDF.

icone_pdf Primeira Edição

Fundadores

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Por Carla Bottino

Os fundadores são figuras centrais quando o assunto são as empresas familiares. Foram eles os responsáveis pelo plantio de uma sementinha no passado que, com muito trabalho, cresceu e deu bons frutos. No passado, os fundadores eram predominantemente do sexo masculino, hoje o número de mulheres empreendedoras já é muito grande. 

Cada fundador tem a sua história, alguns dos fundadores de empresas familiares são (ou eram) imigrantes que vieram para o Brasil com o sonho de “Fazer a América!” e, realmente, fizeram muito pelo nosso país. 

Alguns trabalhos sobre empresas familiares analisam esse tipo de empresa a partir da figura do empreendedor-fundador. Independentemente da motivação inicial para fundar o seu próprio negócio, todos os empreendedores são reconhecidos pelo seu feito e, conforme as gerações passam, o fundador é cada vez mais idolatrado. 

Nas empresas familiares mais novas, nas de 1ª geração, o fundador está muito presente, tende a ser bastante controlador, o centralizador de todas as decisões. No momento não estamos preocupados em fazer a diferenciação entre fundadores do sexo masculino e as do sexo feminino, estamos nos referindo aos fundadores de uma forma geral. 

Com o tempo a empresa cresce, a geração mais nova entra para a empresa, aos poucos, o fundador deve dar espaço para geração que está assumindo os negócios e, pensar em passar o bastão. 

A metáfora da passagem do bastão vem da corrida de revezamento e, como no esporte é muito importante que quem vai pegar o bastão e quem vai entregá-lo para o membro da sua equipe possam correr juntos. O período do trabalho em conjunto – a geração mais velha que será sucedida trabalhando com a geração mais nova, dos sucessores – é descrito como uma fase de grandes dificuldades relacionadas, principalmente, aos possíveis conflitos entre as gerações. 

Esse período só não é mais crítico do que o da passagem do bastão. A sucessão tem sido objeto de diversos estudos, principalmente porque costuma ser nesse momento em que as famílias buscam ajuda de um especialista. 

O fundador, figura que já foi tão idealizada em outros momentos, responsável pelo crescimento do negócio, pode passar a ser retratado como o teimoso que não quer passar o bastão. Em alguns casos, chega-se a responsabilizá-lo pela não continuidade da empresa por não ter planejado a sucessão. 

De fato, em algumas situações pode ser muito difícil passar o bastão, especialmente quando:

– a empresa é a vida do empreendedor;

– o fundador não tem planos para depois da aposentadoria;

– o fundador não tem o seu sustento garantido, ele depende financeiramente da empresa; e etc. 

Cada caso deve ser analisado cuidadosamente e, vale ressaltar que o fundador visionário, extremamente empreendedor que muitos admiram é a mesma pessoa que, anos mais tarde, é responsável por facilitar ou não o processo da passagem do bastão.

A força do Sobrenome (Revista Isto é DINHEIRO)

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Estudo exclusivo mostra que empresas familiares se valorizam mais do que as companhias sem a presença do dono. É o fim de um tabu

Por Adriana Mattos

COTEMINAS

O grupo da área têxtil cresceu como nenhuma outra companhia brasileira do setor. José Alencar Gomes da Silva fundou o negócio em 1950 a partir de uma lojinha de tecidos, e o DNA da família está presente no grupo até hoje. Josué Gomes da Silva, o filho de José Alencar, comanda a empresa, mas a política é clara. Não há privilégios. A direção é composta por vários profissionais do mercado e o que mais pesa é o talento individual.

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Responda rápido: se você tivesse de decidir onde investir suas sagradas economias, o que iria preferir? Uma empresa familiar, quatrocentona, gerida há anos pelos mesmos irmãos, primos e tios? Ou uma empresa profissionalizada, com executivos no comando, na qual os fundadores e seus sucessores estivessem a léguas de distância da companhia? A maioria ficaria com a segunda opção. Pois saiba que a chance de ficar rico seria menor. Um levantamento inédito realizado pela Economática, a pedido da DINHEIRO, mostra que as companhias familiares com ações negociadas em bolsa apresentam um nível de valorização superior àquelas só com profissionais de mercado no comando.

Os papéis de 18 companhias familiares registraram alta superior à média nos últimos cinco anos, para uma análise de cinco setores e 55 companhias. Esse número equivale a 52% das empresas familiares que compõem a amostra. Na turma dos grupos privados sem o DNA do criador, apenas 8, o equivalente a 40% do universo, tiveram desempenho semelhante. Em termos de rentabilidade sobre o patrimônio, o cenário é o mesmo. Mais da metade dessas empresas de sobrenome forte apresentou retornos que superaram a média.

NO MERCADO: ações de metade das familiares sobem acima da média
O que explica essa vantagem é a evolução na gestão dos negócios nas grandes familias brasileiras. Depois de anos sendo martirizadas em fogueiras das vaidades e em litígios entre parentes, as grandes corporações parecem ter amadurecido. “É a supremacia de um formato de companhias mais modernas, profissionais e transparentes”, diz John Davis, professor de gestão para empresas familiares da Universidade de Harvard, EUA. “Empresas familiares ‘performam’ melhor, mas a percepção da maioria é justamente o oposto. As pessoas acham que há muitos conflitos dentro desses grupos e que a falta de harmonia interna afeta os resultados. Isso não é verdade”, diz Davis, que em sua carteira de clientes possui grupos como Gerdau e Pão de Açúcar.

gerdau1 GERDAU

A empresa comandou em 2007 um dos mais bem-sucedidos processos sucessórios já vistos entre grupos familiares nacionais. André Gerdau, filho de Jorge, tornou- se presidente como nome de consenso, não de imposição do pai. Na família, os filhos nunca foram criados como herdeiros, mas como parte de uma engrenagem em evolução, dizem analistas. Empresas fazem consultas permanentes ao mercado para avaliar seus passos.

As empresas brasileiras conseguiram juntar, num único modelo de gestão, as características positivas do comando profissionalizado e as experiências bem-sucedidas da administração familiar, segundo o especialista no assunto Renato Bernhoeft. “Acredito profundamente nesse modelo”, diz Walter Fontana Filho, presidente do Conselho de Administração da Sadia e neto de “seu” Attílio, criador da companhia. Fundada pelas famílias Fontana e Furlan nos anos 40, a empresa, ao contrário da concorrente Perdigão, conseguiu êxito na passagem do comando do grupo da segunda para a terceira geração, ao passo que a rival não superou os problemas internos e foi vendida. Enquanto a Sadia, em 1993, tomava a decisão de desvincular inteiramente o conselho da direção executiva, a Perdigão tentava implantar, a duras penas, um plano de saneamento das finanças, pressionada por dívidas. Sob o olhar de credores e acionistas, os filhos do fundador, Saul Brandalise, venderam a companhia.

A passagem do bastão também foi fatal em empresas como Matarazzo, Metal Leve e Bombril. No entanto, foi muito bem-sucedida em conglomerados como os grupos Votorantim e Gerdau. Em 1º de janeiro, Jorge Gerdau Johannpeter passou ao filho, André, a cadeira de presidente na qual sentou, pela primeira vez, 24 anos atrás.
Foi um momento simbólico porque representou uma verdadeira mudança de gestão: a Gerdau pulverizou o poder. Ao mesmo tempo que André se tornou o CEO, o seu primo Claudio Gerdau Johannpeter, filho de Klaus, um dos três irmãos de Jorge, assumiu o cargo de COO, função até então inexistente no organograma do grupo.

“Os acionistas podem ter otimismo com a continuidade”, sentenciou Jorge Gerdau um mês antes de passar a faixa a André.

“Se há maturidade nesse processo e comprometimento com o negócio, tudo fica mais fácil”, diz o especialista Renato Bernhoeft. “Ser herdeiro não é tão simples.

CONTAS EM DIA: margem Ebitda das empresas familiares atinge 20%

Os mais novos nem sempre têm noção do trabalho que seus parentes tiveram para construir o patrimônio. É preciso somar valor ao patrimônio”, completa. Josué Gomes da Silva, presidente da Coteminas, sucessor do pai, o vice-presidente da República, José Alencar, seguiu essa lição. Levou a Coteminas ao mercado internacional e costurou a fusão de US$ 1 bilhão com a americana Springs, em 2005. Sob seu comando, a empresa pulou de uma receita de R$ 372 milhões para R$ 4,1 bilhões em menos de dez anos. “Um membro da família não pode ser incluído no negócio só porque é da família. Mas um parente não pode ser excluído pela mesma razão”, diz. “Se trouxer resultado, fica. Caso contrário, vai embora.”

SADIA

A companhia administrou com eficiência problemas internos durante a passagem de bastão entre gerações. Quando completou 20 anos de história, em 1964, a empresa criou um conselho de administração parcialmente desligado da diretoria executiva. Em 1993, fez a desvinculação completa das funções. A empresa ganhou agilidade e dinamismo com Walter Fontana Filho no conselho de administração.

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Nessas grandes empresas, há espaços próprios para discussão de assuntos familiares, de forma a não contaminar os negócios. “Nós temos um fórum de acionistas que se reúnem uma vez por mês, fora da empresa, para discutir temas que envolvem a empresa e a família”, diz Fontana, da Sadia.

“No conselho de administração, temos sete membros independentes e quatro ligados às famílias.” Mais: só um terço das ações da empresa está nas mãos de famíliares. O restante, encontra- se pulverizado no mercado. Nesse ambiente, esses grupos foram obrigados a adotar normas de governança corporativa, com práticas mais transparentes na relação com o mercado. Em artigo, Alexandre Di Miceli, pesquisador-chefe do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, diz que 46% das empresas familiares brasileiras já estão no nível 2 de governança ou no chamado Novo Mercado. Em 40% dessas empresas, a família saiu da direção executiva, permanecendo apenas como acionista. Miceli vai mais longe: numa análise de 15 companhias familiares, a margem Ebitda em 2005 supera a média de 14%, atingindo quase 20%. A Votorantim Papel e Celulose entra nesse primeiro grupo.

votorantim2 VOTORANTIM

O Grupo iniciou em 2000 um amplo movimento de reestruturação de seus negócios. Um novo modelo de gestão foi implantado num processo de transição gradual. Membros da família, formada por executivos como Antônio Ermírio de Moraes e José Roberto Ermîrio de Moraes, se afastaram do dia-a-dia, concentrando as ações no campo estratégico. Evitou-se, com isso, disputas numa possível sucessão interna, avaliam especialistas.

Pelo levantamento da Economática, ela aparece com retorno sobre o patrimônio acima da média geral. A sua postura em relação aos negócios também é destacável. Anos atrás, a VCP decidiu se adequar a certos requisitos de transparência e governança corporativa estabelecidos pela Bovespa. Foi até mais além do que o pedido: nenhum membro do comitê executivo da empresa exerce a função de diretor. No grupo Votorantim, desde 2001, um comitê de herdeiros da família traça e comanda a gestão estratégica da empresa. “Quem arrisca o seu próprio capital acaba sendo forçado a ser mais eficiente”, disse Antônio Ermírio de Moraes, em entrevista à DINHEIRO, durante o processo de reestruturação da Votorantim. É conselho de quem entende do assunto.

Empresas Familiares – Um novo campo de estudos

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Por Carla Bottino

Apesar da importância das empresas familiares para a economia mundial, existem poucos estudos sobre esse tipo de organização. Até bem pouco tempo “a empresa familiar era completamente ignorada pelo meio acadêmico, que via nela uma instituição antiquada, em extinção, indigna de ser estudada por gente séria” (Vidigal, 1999).

O ensino de Administração de Empresas no Brasil ainda é bastante pré-conceituoso em relação às empresas familiares. Aqui, no Brasil, elas são vistas como micros e pequenas empresas e não existe qualquer tipo de diferenciação entre as empresas familiares e não-familiares (apesar de sabermos que as empresas familiares enfrentam situações particulares). Além disso, os profissionais da Administração não são preparados para gerirem esse tipo de organização. Praticamente todas as faculdades de Administração de Empresas ensinam finanças para empresas grandes e ou multinacionais.

Renato Bernhoeft chama atenção para o preconceito em relação às empresas familiares

Na verdade existe um preconceito pois não temos uma cadeira sobre empresas familiares nas universidades brasileiras como há na Europa e nos Estados Unidos. Hoje existem apenas atividades extra-curriculares nas faculdades de Administração de Empresas” (Marques, 2006).

Entretanto esse cenário está mudando. Embora desconheçamos a existência de uma disciplina formal de graduação sobre empresas familiares, algumas universidades possuem iniciativas que caminham nessa direção. O Programa de Formação de Empreendedores da PUC-Rio oferece uma disciplina eletiva de 30 horas semestrais sobre as empresas familiares, suas especificidades, vantagens, desvantagens e principais desafios. No interior de São Paulo existe a FAE, uma faculdade de pequeno porte, que foi criada na essência para atender os herdeiros (Marques 2006). Embora sejam novidade para os cursos de graduação, há algum tempo existem cursos com o objetivo de formar acionistas e discutir questões ligadas à sucessão nas empresas familiares1. Esses cursos são oferecidos em programas de especialização de universidades ou por empresas de consultoria que assessoram as empresas familiares e seus membros.

Nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil, há inúmeros programas de formação de acionistas e herdeiros oferecidos por universidades e escolas. Os mais conhecidos, nos EUA, são os das universidades Harvard e Northwestern. Escolas como a suíça IMD (sigla do Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gerência) e a francesa Insead também apresentam programas desse tipo. No Brasil, a Fundação Dom Cabral e a Bernhoeft consultoria são as entidades mais tradicionais. Os cursos têm uma média de 16 a 40 horas/aula.

Durante muito tempo, nem os teóricos preocupados com as questões organizacionais, nem aqueles preocupados com as questões familiares demonstraram interesse pelas empresas familiares. Lansberg (1988) em um artigo sobre o desenvolvimento do campo de estudo das empresas familiares mostra que uma busca no Social Science Citation Index revela que, entre os anos 1977 e 1988, foram publicados 53 artigos referentes às empresas familiares. Entretanto, nesse mesmo período, foram publicados 813 artigos sobre o empreendedorismo. De acordo com este autor, existem algumas razões importantes para explicar porque os pesquisadores negligenciaram as empresas familiares.

Primeiro, apesar da prevalência das empresas familiares acredita-se que o controle da empresa não fica por muito tempo nas mãos da família. Embora isso seja verdade para muitas empresas familiares, ainda podemos listar grandes empresas familiares que continuam sendo controladas por família.2 Além disso, o fato de poucos cargos de gerência das grandes empresas serem ocupados por membros da família proprietária contribui para essa confusão. Dessa forma, parece que as famílias têm pouco ou nenhum controle sobre a administração do negócio.

Depois, estudar empresa e família ao mesmo tempo não é uma tarefa simples, pois, além de os pesquisadores estarem presos em seus paradigmas, nas formas de ver o mundo, resultantes da sua formação (em uma das duas áreas), as normas sobre o comportamento empresarial adequado fazem com que os membros da organização neguem informações sobre a extensão da influência da dinâmica familiar no comportamento dos membros da família na empresa e vice-versa. E, além disso, a premissa de que trabalho e família são duas coisas independentes e que não se misturam faz com que os profissionais das duas áreas fiquem restritos à sua área de saber, mesmo quando o objeto de estudo são as empresas familiares.
Contudo, aos poucos, esse quadro está mudando. Nos últimos trinta ou quarenta anos, vem sendo desenvolvido, nos Estados Unidos e na Europa, um novo corpo teórico a respeito das empresas familiares, e organizações como o Family Firm Institute (FFI), sediado nos EUA, e o Family Business Network (FBN), da Suíça, foram criadas com o intuito de auxiliar o trabalho de profissionais que lidam diretamente com essas organizações, investigando questões relacionadas à sucessão, à entrada da mulher no mercado de trabalho e, conseqüentemente, no contexto das empresas familiares, e aos mitos em torno das empresas familiares.

O Family Firm Institute possui uma revista especializada – Family Business Review – que traz, nas suas quatro edições anuais, artigos teóricos, pesquisas de campo e entrevistas com e sobre empresas familiares, ressaltando, sobretudo, questões relacionadas à sucessão, aos processos de profissionalização das empresas familiares e de formação e profissionalização dos herdeiros. De fato, a administração se preocupa em discutir e abordar questões relativas a estratégias e ferramentas para a operacionalização das empresas em geral, sejam elas familiares ou não. Encontramos também, principalmente nas publicações do FFI, discussões sobre os aspectos psicológicos do empreendedor / fundador da empresa, as características pessoais dos líderes, os aspectos intra-psíquicos, etc. Parece existir uma preocupação com os sujeitos individualmente. Também não é raro encontrarmos artigos mostrando as dificuldades presentes nas empresas familiares, relatos de casos e escândalos envolvendo essas famílias, induzindo, assim, a um discurso viciado que contempla, principalmente, os fracassos e dificuldades das empresas familiares.

Lansberg (op.cit.) sugere que mudanças nas relações sociais e de trabalho (atreladas a mutações no sistema econômico capitalista) impõem a necessidade de se organizar esse campo de estudo e prática, uma vez que afetam diretamente a dinâmica das empresas familiares. Ele cita, por exemplo, dados demográficos norte-americanos como justificativas para a organização desse novo campo de estudo e prática, a saber:

O aumento do número de pessoas tendo que lidar com a sucessão e a aposentadoria é cada vez maior e, como a sucessão nas empresas familiares é um processo bastante complexo e que envolve mudanças significativas nos três sistemas, a demanda por profissionais qualificados, capacitados a assessorar àqueles que estão passando por essa difícil transição cresceu significativamente. Entretanto, advogados, contadores, consultores e terapeutas de família estavam a procura de meios mais eficazes e eficientes que pudessem ajudar seus clientes, justamente, por compreenderem que este processo pode trazer conseqüências para as 3 esferas, não basta, apenas, intervir em uma única esfera.
Além desses profissionais, autônomos, prestadores de serviço, grandes corporações que dependem de negociadores, comerciantes, clientes, fornecedores e franchises, – muitos de empresas familiares – em algum momento da cadeia produtiva começaram a se preocupar com o planejamento da continuidade dessas empresas familiares3.
A entrada da mulher no mercado de trabalho também é outro fator, uma vez que traz à tona, questões até então consideradas irrelevantes para os membros das empresas familiares, como por exemplo, o impacto da dinâmica familiar na prática empresarial e vice-versa e a possibilidade da filha mulher ser candidata à sucessão.

Bird, Welsch, Astraachan e Pistrui (2002), depois de analisarem detalhadamente 148 artigos4 com o objetivo de saber como está sendo desenvolvido o campo de estudo (acadêmico, teórico e prático) das empresas familiares mostram que os itens mais pesquisados são: a) as práticas e estratégias gerenciais, b) a sucessão e seus desdobramentos, c) as especificidades das empresas familiares, d) os conflitos mais freqüentes nas empresas familiares, relacionados, sobretudo, com a sucessão, e) o papel das mulheres nas empresas familiares, e, f) como garantir o sucesso e a continuidade das empresas familiares Os itens a e f estão diretamente relacionados com que chamamos de profissionalização no capítulo anterior.

Até o momento, contudo, encontramos poucos registros de estudos sobre a influência recíproca entre os sistemas familiar e empresarial, excetuando os momentos da sucessão. Duas das poucas publicações sobre o entrelaçamento desses dois sistemas são o “Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm – text and cases” – de Kets de Vries (1996), que não existe em português, e o livro De Geração para Geração: Ciclos de vida das empresas familiares”, escrito por Gersick e cols (1997), um grupo multidisciplinar e, muito citado neste trabalho já que são os autores responsáveis pelo modelo tridimensional de desenvolvimento das empresas familiares.

De Vries utilizou uma abordagem clínica para fazer diagnose e intervenção nas empresas familiares. Segundo o autor, para que se possa entender a psicodinâmica das famílias, controladoras de empresas familiares, é preciso explorar (1) o papel das motivações inconscientes, (2) o efeito da realidade intrapsíquica e (3) o impacto das experiências infantis na vida adulta. Ele utiliza conceitos vindos da psicologia e da psicanálise, sobretudo da teoria das relações objetais, psicologia do self, teoria do desenvolvimento infantil, da personalidade, cognitiva e sistêmica de família. Sua ênfase está nos aspectos individuais – motivações, necessidades, mecanismos de defesas, fantasias, sintomas, medos e ansiedades.

Já o livro De Geração para Geração, foi escrito por uma equipe multidisciplinar, envolvendo, principalmente, profissionais da psicologia e administração de empresas, que trabalha prestando serviços (consultoria) para empresas familiares. Nesse texto, fica evidente que existe uma maior aproximação das terapias de família sistêmicas. Os autores utilizam conceitos oriundos da terapia de família, especialmente para falar sobre o modelo tridimensional. Contudo, como apresentamos no capítulo anterior, a família, é vista a partir de uma perspectiva empresarial – a “jovem família” é um estágio que caracteriza a família sem filhos ou com filhos em idade escolar, “a entrada na empresa” é a fase em que os filhos já estão trabalhando no empreendimento familiar, e a “passagem do bastão” é fase da aposentadoria do fundador ou presidente da empresa, quando ocorre a sucessão.

Consultoria e rede de apoio

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Por Carla Bottino

Apesar da importância das empresas familiares para a economia mundial, existem poucos estudos sobre esse tipo de organização, principalmente porque ela traz consigo uma série de mitos e preconceitos que até bem pouco tempo a colocavam em uma posição de instituição antiquada, inadequada, nada séria e que, por isso, não merecia a atenção dos estudiosos.

Parece que o cenário está mudando. Embora o número de publicações e estudos sobre as empresas familiares seja pequeno (e no Brasil ele ainda é menor), podemos observar um crescente interesse pelo tema; pessoas que trabalham para esse tipo de organização – sejam elas advogados, consultores, contadores, psicólogos – parecem ter percebido que as empresas familiares possuem características, problemas e desafios específicos e que as teorias de administração não são (ou não seriam) as mais adequadas para analisar e compreender as questões pertinentes às empresas administradas por famílias. É dever da Administração “cuidar” da empresa disponibilizando técnicas e ferramentas de gestão e isso ela faz muito bem.

Nos últimos 30 ou 40 anos vem sendo desenvolvido, nos Estados Unidos e na Europa, um novo corpo teórico a respeito das empresas familiares e, organizações como o FBN- Family Business Network, na Suíça e o FFI – Family Business Institute, sediado nos EUA foram criadas para ajudar no trabalho de profissionais que lidam diretamente com esse tipo de empresas, investigando questões relacionadas, sobretudo à sucessão e profissionalização das empresas familiares e formação e profissionalização dos herdeiros.

O Family Business Network tem um capítulo no Brasil que promove encontros para as novas gerações, workshop e outras atividades para os associados. No site www.fbn-br.org.br – você pode encontrar uma série de informações.

Ao contratar um serviço de consultoria – todo cuidado é pouco!

Ainda é preciso tomar cuidado com uma série de consultores que se diz especialista em empresas familiares por trabalharem, principalmente, na implementação de processos e de novas ferramentas de gestão em empresas administradas por famílias.

Encontramos muitos profissionais extremamente competentes, que realizam seu trabalho de forma séria, ética, trazem resultados significativos para a empresa familiar e são especialistas em gestão de empresas. Se você estiver precisando de um consultor para a área de gestão, está perfeito.
O que vai definir se o profissional é especialista ou não em empresas familiares é a forma de atuação e, sobretudo, o objetivo da sua intervenção.
Embora muitos (ou praticamente todos) consultores de empresas considerem as empresas familiares como um sistema formado por pelo menos 2 subsistemas – família e empresa – o seu foco de intervenção vai ser em um deles. De fato, alguns aspectos podem dificultar o olhar e a atuação ampliados, a saber:

– são negócios de família, ou seja, assuntos pessoais;

– estudar empresa e família ao mesmo tempo não é uma tarefa simples, pois, além de os pesquisadores estarem presos em seus paradigmas, resultantes da sua formação acadêmica (Administração de empresas ou Psicologia), as normas sobre o comportamento empresarial adequado fazem com que os membros da organização neguem uma possível influência da empresa na dinâmica familiar e da família na dinâmica organizacional.

– a premissa de que trabalho e família não se misturam faz com que os profissionais das duas áreas fiquem restritos a sua área de saber, mesmo quando o assunto são as empresas familiares, etc.

Então, ao contratar um serviço de consultoria é preciso ter em mente o que se deseja. Quando o foco de trabalho está em um dos 3 sistemas – família, gestão e patrimônio – você não terá dificuldades em encontrar profissionais altamente qualificados para isso. Já se o objetivo for trabalhar questões específicas das empresas familiares, você terá que procurar um pouco mais. Contudo, muitas vezes, o que parece ser um problema de um dos três círculos – família, gestão ou propriedade – pode ser um disfarce de algo maior, que exija um olhar menos compartimentado da empresa familiar.