Foi Manchete

Como a Hope Reinventou um Negócio em Família
(Rev. Peq. Empr. & Grandes Negócios)

Clique na imagem abaixo para visualizar o artigo completo em formato .pdf

A Nova Cara do Capitalismo Brasileiro (Revista Exame)

Clique na imagem abaixo para visualizar o artigo completo em formato .pdf

A força do Sobrenome (Revista Isto é DINHEIRO)

Estudo exclusivo mostra que empresas familiares se valorizam mais do que as companhias sem a presença do dono. É o fim de um tabu

Por Adriana Mattos

COTEMINAS

O grupo da área têxtil cresceu como nenhuma outra companhia brasileira do setor. José Alencar Gomes da Silva fundou o negócio em 1950 a partir de uma lojinha de tecidos, e o DNA da família está presente no grupo até hoje. Josué Gomes da Silva, o filho de José Alencar, comanda a empresa, mas a política é clara. Não há privilégios. A direção é composta por vários profissionais do mercado e o que mais pesa é o talento individual.

coteminas3

Responda rápido: se você tivesse de decidir onde investir suas sagradas economias, o que iria preferir? Uma empresa familiar, quatrocentona, gerida há anos pelos mesmos irmãos, primos e tios? Ou uma empresa profissionalizada, com executivos no comando, na qual os fundadores e seus sucessores estivessem a léguas de distância da companhia? A maioria ficaria com a segunda opção. Pois saiba que a chance de ficar rico seria menor. Um levantamento inédito realizado pela Economática, a pedido da DINHEIRO, mostra que as companhias familiares com ações negociadas em bolsa apresentam um nível de valorização superior àquelas só com profissionais de mercado no comando.

Os papéis de 18 companhias familiares registraram alta superior à média nos últimos cinco anos, para uma análise de cinco setores e 55 companhias. Esse número equivale a 52% das empresas familiares que compõem a amostra. Na turma dos grupos privados sem o DNA do criador, apenas 8, o equivalente a 40% do universo, tiveram desempenho semelhante. Em termos de rentabilidade sobre o patrimônio, o cenário é o mesmo. Mais da metade dessas empresas de sobrenome forte apresentou retornos que superaram a média.

NO MERCADO: ações de metade das familiares sobem acima da média
O que explica essa vantagem é a evolução na gestão dos negócios nas grandes familias brasileiras. Depois de anos sendo martirizadas em fogueiras das vaidades e em litígios entre parentes, as grandes corporações parecem ter amadurecido. “É a supremacia de um formato de companhias mais modernas, profissionais e transparentes”, diz John Davis, professor de gestão para empresas familiares da Universidade de Harvard, EUA. “Empresas familiares ‘performam’ melhor, mas a percepção da maioria é justamente o oposto. As pessoas acham que há muitos conflitos dentro desses grupos e que a falta de harmonia interna afeta os resultados. Isso não é verdade”, diz Davis, que em sua carteira de clientes possui grupos como Gerdau e Pão de Açúcar.

gerdau1 GERDAU

A empresa comandou em 2007 um dos mais bem-sucedidos processos sucessórios já vistos entre grupos familiares nacionais. André Gerdau, filho de Jorge, tornou- se presidente como nome de consenso, não de imposição do pai. Na família, os filhos nunca foram criados como herdeiros, mas como parte de uma engrenagem em evolução, dizem analistas. Empresas fazem consultas permanentes ao mercado para avaliar seus passos.

As empresas brasileiras conseguiram juntar, num único modelo de gestão, as características positivas do comando profissionalizado e as experiências bem-sucedidas da administração familiar, segundo o especialista no assunto Renato Bernhoeft. “Acredito profundamente nesse modelo”, diz Walter Fontana Filho, presidente do Conselho de Administração da Sadia e neto de “seu” Attílio, criador da companhia. Fundada pelas famílias Fontana e Furlan nos anos 40, a empresa, ao contrário da concorrente Perdigão, conseguiu êxito na passagem do comando do grupo da segunda para a terceira geração, ao passo que a rival não superou os problemas internos e foi vendida. Enquanto a Sadia, em 1993, tomava a decisão de desvincular inteiramente o conselho da direção executiva, a Perdigão tentava implantar, a duras penas, um plano de saneamento das finanças, pressionada por dívidas. Sob o olhar de credores e acionistas, os filhos do fundador, Saul Brandalise, venderam a companhia.

A passagem do bastão também foi fatal em empresas como Matarazzo, Metal Leve e Bombril. No entanto, foi muito bem-sucedida em conglomerados como os grupos Votorantim e Gerdau. Em 1º de janeiro, Jorge Gerdau Johannpeter passou ao filho, André, a cadeira de presidente na qual sentou, pela primeira vez, 24 anos atrás.
Foi um momento simbólico porque representou uma verdadeira mudança de gestão: a Gerdau pulverizou o poder. Ao mesmo tempo que André se tornou o CEO, o seu primo Claudio Gerdau Johannpeter, filho de Klaus, um dos três irmãos de Jorge, assumiu o cargo de COO, função até então inexistente no organograma do grupo.

“Os acionistas podem ter otimismo com a continuidade”, sentenciou Jorge Gerdau um mês antes de passar a faixa a André.

“Se há maturidade nesse processo e comprometimento com o negócio, tudo fica mais fácil”, diz o especialista Renato Bernhoeft. “Ser herdeiro não é tão simples.

CONTAS EM DIA: margem Ebitda das empresas familiares atinge 20%

Os mais novos nem sempre têm noção do trabalho que seus parentes tiveram para construir o patrimônio. É preciso somar valor ao patrimônio”, completa. Josué Gomes da Silva, presidente da Coteminas, sucessor do pai, o vice-presidente da República, José Alencar, seguiu essa lição. Levou a Coteminas ao mercado internacional e costurou a fusão de US$ 1 bilhão com a americana Springs, em 2005. Sob seu comando, a empresa pulou de uma receita de R$ 372 milhões para R$ 4,1 bilhões em menos de dez anos. “Um membro da família não pode ser incluído no negócio só porque é da família. Mas um parente não pode ser excluído pela mesma razão”, diz. “Se trouxer resultado, fica. Caso contrário, vai embora.”

SADIA

A companhia administrou com eficiência problemas internos durante a passagem de bastão entre gerações. Quando completou 20 anos de história, em 1964, a empresa criou um conselho de administração parcialmente desligado da diretoria executiva. Em 1993, fez a desvinculação completa das funções. A empresa ganhou agilidade e dinamismo com Walter Fontana Filho no conselho de administração.

sadia1

Nessas grandes empresas, há espaços próprios para discussão de assuntos familiares, de forma a não contaminar os negócios. “Nós temos um fórum de acionistas que se reúnem uma vez por mês, fora da empresa, para discutir temas que envolvem a empresa e a família”, diz Fontana, da Sadia.

“No conselho de administração, temos sete membros independentes e quatro ligados às famílias.” Mais: só um terço das ações da empresa está nas mãos de famíliares. O restante, encontra- se pulverizado no mercado. Nesse ambiente, esses grupos foram obrigados a adotar normas de governança corporativa, com práticas mais transparentes na relação com o mercado. Em artigo, Alexandre Di Miceli, pesquisador-chefe do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, diz que 46% das empresas familiares brasileiras já estão no nível 2 de governança ou no chamado Novo Mercado. Em 40% dessas empresas, a família saiu da direção executiva, permanecendo apenas como acionista. Miceli vai mais longe: numa análise de 15 companhias familiares, a margem Ebitda em 2005 supera a média de 14%, atingindo quase 20%. A Votorantim Papel e Celulose entra nesse primeiro grupo.

votorantim2 VOTORANTIM

O Grupo iniciou em 2000 um amplo movimento de reestruturação de seus negócios. Um novo modelo de gestão foi implantado num processo de transição gradual. Membros da família, formada por executivos como Antônio Ermírio de Moraes e José Roberto Ermîrio de Moraes, se afastaram do dia-a-dia, concentrando as ações no campo estratégico. Evitou-se, com isso, disputas numa possível sucessão interna, avaliam especialistas.


Pelo levantamento da Economática, ela aparece com retorno sobre o patrimônio acima da média geral. A sua postura em relação aos negócios também é destacável. Anos atrás, a VCP decidiu se adequar a certos requisitos de transparência e governança corporativa estabelecidos pela Bovespa. Foi até mais além do que o pedido: nenhum membro do comitê executivo da empresa exerce a função de diretor. No grupo Votorantim, desde 2001, um comitê de herdeiros da família traça e comanda a gestão estratégica da empresa. “Quem arrisca o seu próprio capital acaba sendo forçado a ser mais eficiente”, disse Antônio Ermírio de Moraes, em entrevista à DINHEIRO, durante o processo de reestruturação da Votorantim. É conselho de quem entende do assunto.

Prontos para herdar (Revista Exame)

Como qualquer executivo, acionistas familiares que não participam da gestão também precisam ser preparados e avaliados

Por Silvana Mautone

Planejar a sucessão é uma questão crítica para as empresas familiares. Encontrar o melhor profissional para substituir o fundador — seja um executivo do mercado, seja um familiar com competência gerencial e vocação para os negócios — é considerado o principal desafio para garantir a perpetuação da companhia. Um fator de risco que costuma ser negligenciado é a relação com os familiares que não vão participar da gestão. Prepará-los para assumir o papel de acionistas é igualmente determinante para o futuro da empresa. “Herdeiros que não ocupam cargos executivos mas permanecem como acionistas influenciam o rumo dos negócios”, diz Roberto Faldini, consultor da Funda ção Dom Cabral especializado em empresas familiares e ex-acionista da Metal Leve, vendida no início da década de 90 à alemã Mahle. “Pelo conselho de administração, por exemplo, eles têm poder de aprovar ou não o planejamento estratégico apresentado pela diretoria.”

Um acionista familiar bem preparado sabe julgar o desempenho da administração e, dessa forma, zela pelo seu patrimônio. Sem preparo, tende a causar problemas. Um exemplo recente é o da News Corporation, do magnata da mídia australiano Rupert Murdoch. Em 1999, quando ele se divorciou, foi definido que os futuros herdeiros não teriam direito ao fundo que detém cerca de 30% das ações do grupo. Sua nova mulher, Wendi, mãe de duas meninas, questiona a decisão. O impasse ameaça abalar a confiança de investidores e comprometer a empresa. Wendi descumpriu uma das regras de ouro do bom acionista: questões de fórum privado da empresa não devem ser jamais expostas publicamente.

Estabelecer acordos entre os herdeiros e cuidar para que se tornem bons acionistas não é garantia de tranqüilidade no futuro. Mas educá-los sobre como exercer esse papel com competência é uma das melhores estratégias para garantir uma convivência harmônica entre a família e os negócios. Na catarinense Weg, fabricante de motores elétricos, os herdeiros selecionados para participar do conselho de administração precisam passar por um período de experiência, como “trainees”. A empresa foi fundada por três sócios e é hoje comandada pela segunda geração. Seu conselho de administração é composto de três conselheiros independentes e três membros das famílias afastados da gestão.

A dentista Míriam Voigt Schwartz, filha de um dos fundadores da Weg, afirma nunca ter considerado abandonar a profissão. Ela tornou-se trainee do conselho de administração em fevereiro de 2004 e foi efetivada em setembro deste ano. “Enquanto eu era trainee, participava das reuniões apenas como ouvinte”, afirma Míriam. “Aprendi muito.” No ano passado, ela freqüentou um curso de preparação de herdeiros no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. “Fiquei assustada quando vi o quanto precisaria aprender pa ra poder contribuir como acionista, mas logo percebi que essa é uma oportunidade de ir além do meu mundo, restrito à odontologia.” Míriam agora reserva as terças-feiras para se dedicar exclusivamente à Weg. Ela quer visitar as fábricas regularmente e conhecer de perto como funcionam os diversos departamentos.

Educar o acionista familiar sobre sua responsabilidade não é uma tarefa simples. “É preciso mostrar que é necessário ter visão de longo prazo e colocar os interesses da empresa acima de ciúmes, inveja e mesmo de traumas mal resolvidos na infância”, afirma Guilherme Dale, sócio da consultoria Spencer Stuart. Também é importante estimulá-lo a seguir o próprio caminho profissional. Caso contrário, ele pode olhar para a empresa da família como via única para a carreira. A mineira Ana Maria Mascarenhas pertence à sétima geração da Cedro Cachoeira, indústria têxtil fundada em 1872. Formada em administração de empresas, trabalhou numa companhia de comércio exterior e morou fora do país. Em 1995, abriu uma operadora de turismo em Belo Horizonte.

Há oito anos, com a morte inesperada do tio que representava sua família no conselho de administração, Ana Maria se viu às voltas com a pressão familiar para assumir o posto. Passou a freqüentar cursos de preparação de herdeiros e atualizou-se em temas como mercado de capitais e governança corporativa. Hoje dedica um quarto de seu tempo ao trabalho de conselheira, que concilia com a atividade de empresária. “É como empresária que me realizo profissionalmente”, afirma. Trocar experiências com herdeiros de outras empresas também pode ser enriquecedor. O catarinense Jorge Gaidzinski, de 21 anos, bisneto do fundador da cerâmica Eliane, passou um mês na Finlândia em 2004 para conhecer uma família acionista da Raute Wood, empresa de equipamentos da indústria de madeira. A experiência faz parte de um programa da Family Business Network, entidade internacional que visa ao aperfeiçoamento das empresas familiares.

Investir na profissionalização dos herdeiros é importante, mas não é o suficiente. Há aspectos da gestão da empresa e de sua governança corporativa que também precisam ser considerados. Por exemplo, os consultores recomendam adotar uma boa política de distribuição de dividendos. “Herdeiro insatisfeito financeiramente é problema na certa”, diz o consultor Faldini. “Para ir da coluna social para a policial é um pulo.” Outro cuidado a ser tomado é a análise do desempenho dos acionistas. Eles precisam ser avaliados, como qualquer executivo. A Cedro Cachoeira é uma das poucas empresas que adotam essa prática. Neste ano, pela primeira vez, o conselho da Cedro passou por uma avaliação. Um consultor entrevistou os conselheiros e apresentou um balanço dos pontos positivos e negativos. “Já que a empresa tem de conviver com a família no conselho, devemos melhorar a capacitação dessas pessoas”, diz Ana Maria. Para o próximo ano, a idéia é fazer uma análise de desempenho às claras. Os 14 conselheiros serão avaliados individualmente e o resultado será apresentado publicamente ao grupo.

bx_herdeiros

Filhos que salvam (Portal Exame)

Em 2002, os irmãos Wolf assumiram a Wolpac, uma fábrica de catracas que corria risco de vida. Hoje, a empresa fatura quase 20 milhões de reais por ano e não pára de crescer

Por Vinicius Romanini

Passar o comando de uma empresa familiar para os sucessores costuma tirar o sono da maioria dos empreendedores. Mas, às vezes, a mudança pode trazer solução a um negócio que havia perdido o rumo. Nos últimos cinco anos, os irmãos Christiane Moreno Wolf de Lima, de 38 anos, Luiz Fernando Wolf, de 37, e Fabiano Oton Wolf, de 32, vêm fazendo mais que protagonizar a troca de gerações no comando da Wolpac, empresa fundada pelo pai deles, Carlos Wolf, há pouco mais de quatro décadas, em Ferraz de Vasconcelos, na Grande São Paulo. Nesse período, eles a salvaram da morte.

Entre as décadas de 60 e 90, a empresa tornou-se líder do mercado de catracas de ônibus e sistemas de controle de acesso. Chegou a faturar mais de 20 milhões de reais por ano. Mas, ao assumir o negócio, em 2002, os irmãos encontraram uma dívida de 7 milhões de reais — as receitas haviam caído para 5 milhões. Os recursos da Wolpac escoavam por projetos de diversificação e investimentos mal planejados. E os concorrentes mais ágeis aproveitavam para crescer.

Foi então que o patriarca Carlos Wolf, com 66 anos, afastou-se do negócio por problemas cardíacos e abriu espaço para os filhos. Eles cortaram custos e eliminaram departamentos. “Passamos a funcionar apenas com o estritamente necessário e voltamos para nosso feijão-com-arroz: catracas para ônibus e controles de acesso”, diz Luiz Fernando. Desde então em recuperação, a Wolpac faturou 18,8 milhões de reais no ano passado.

tb_wolpac

A empresa, que chegou a ter 250 funcionários, passou a ter apenas 85. Era o fim de um período em que a Wolpac havia se endividado para investir em áreas de atuação que nunca trouxeram o retorno esperado. Trata-se de um risco que qualquer companhia corre quando decide entrar em novos mercados — mas que pode ser fatal no caso de uma pequena ou média empresa sem recursos suficientes para absorver prejuízos enquanto os negócios novos não amadurecem.

Foi o que quase aconteceu com a Wolpac, que, nos anos 90, passou a investir pesadamente fora de seu negócio principal, com a ajuda de empréstimos. Foram feitos investimentos, por exemplo, em projetos como o de um computador de bordo capaz de controlar todo o funcionamento de um ônibus. Enquanto tempo e dinheiro eram consumidos nesses projetos, a Wolpac foi surpreendida em seu mercado principal, o de catracas para ônibus. Um concorrente desenvolveu uma catraca simples, funcional e com preço bem menor do que as da Wolpac. Em pouco tempo, a empresa perdeu mais da metade desse mercado no Brasil.

Um ano depois da segunda geração no comando, a empresa já começava a respirar. Em 2003, vendeu 5 700 catracas a uma nova frota de ônibus municipais de São Paulo. Ao concentrar-se novamente nas catracas, parou de correr riscos desenvolvendo produtos sobre os quais não tinha tanto conhecimento técnico. Recusou, por exemplo, uma oportunidade de fabricar elevadores para passageiros de ônibus com cadeira de rodas. Ao mesmo tempo, precisou dar um destino às máquinas importadas nos anos 90, que ficavam boa parte do tempo ociosas. Para isso, criou uma nova unidade de negócios, a Vetra, que faz serviços de usinagem para terceiros.
Quando Carlos Wolf morreu, em agosto de 2006, a Wolpac já respirava acima da superfície. Neste ano, conquistou 70% do mercado de catracas para ônibus e 30% do de controles de segurança. A empresa também começou a exportar para países da América Latina, como Venezuela e Chile. “As exportações devem chegar a 15% do nosso faturamento em 2008”, diz Fabiano Wolf, responsável pela parte comercial.

Separar a família dos negócios é uma regra que os especialistas dizem ser imprescindível seguir para que uma empresa do tamanho da Wolpac não tenha o mesmo destino de 65% das empresas familiares em todo o mundo — fechar as portas devido a problemas de sucessão. No auge da crise, os três filhos passaram a pressionar o pai para terem uma participação maior nas decisões. A tensão entre pai e filhos cresceu a tal ponto que Luiz Fernando chegou a preparar seu currículo e pesquisar oportunidades fora da empresa da família. “Meu pai tinha um caso de amor com a Wolpac e não admitia vozes discordantes”, afirma Christiane, a herdeira mais velha. Os três filhos chegaram a fazer uma reunião com o pai para convencê-lo a mudar o rumo da empresa, mas isso piorou ainda mais o clima.

“As brigas surgem porque o fundador não separa o controle da empresa de sua gestão”, afirma o consultor Renato Bernhoeft, especialista em sucessão de empresas familiares. Hoje, os irmãos detêm partes societárias iguais e dividem a gestão em reuniões mensais. Luiz Fernando, superintendente responsável pela produção e pela engenharia, dá a palavra final em caso de impasse. “Não deixamos de ser uma empresa familiar, mas aprendemos a separar nossa vida pessoal da empresarial”, diz Christiane.

Empresa familiar tem desempenho superior às companhias de capital aberto (Época Negócios)

Por Joachim Schwass*

Empresas familiares têm sua própria complexidade: além de lidar com questões relativas ao negócio, têm também de lidar com a questão da propriedade e com questões familiares. Essa complexidade dá a elas uma força tremenda — as famílias têm valores e se preocupam com as futuras gerações e com a sustentabilidade da empresa. A propriedade do negócio é de caráter independente e de longo prazo; além do mais, a empresa pode recorrer a modelos de negócios não convencionais. Por causa disso, as empresas familiares têm, muitas vezes, desempenho superior às companhias de capital aberto.

Contudo, os conflitos oriundos de três dimensões diferentes podem transformar essa complexidade em fraqueza interna. Isso acontece quando cada uma dessas dimensões se desloca em uma direção diferente, provocando tensões entre os membros da família podendo levar até mesmo ao colapso do negócio.

De que modo as famílias poderiam minimizar sua fraqueza interna e fortalecer seus pontos positivos? Compreendendo a complexidade desse tipo de empresa e lidando de forma objetiva com questões específicas de cada etapa.

Os três estágios da empresa familiar

Identificamos três estágios previsíveis por que passam as empresas familiares, cada um deles com características próprias relativas ao tipo do negócio, à forma de propriedade e às questões familiares, além do aspecto cultural. São eles:

1. Estágio empreendedor: o empreendedor é parte da geração fundadora (embora o empreendedorismo possa também se manifestar em gerações posteriores). O lado do negócio é evidente: o empreendedor preocupa-se com a criação de um novo negócio. Essa é a questão principal com que se deve lidar. A cultura assume aspectos revolucionários de mudança — tudo é novo, tudo é diferente, é preciso criar tudo pela primeira vez. A questão da propriedade não importa neste momento. Também a questão familiar não vem ao caso nesta etapa, ficando em segundo plano enquanto o empreendedor dedica todo o tempo disponível ao desenvolvimento do negócio.

2. Primeiras gerações e famílias menores: constituídas pelos filhos dos fundadores. Com relação ao negócio, existe a necessidade de consolidação — o rápido crescimento da etapa empreendedora precisa ser estruturado, sendo que a lucratividade vem em primeiro lugar. A cultura é de caráter evolucionário — ela se ergue sobre os fundamentos lançados pelos fundadores, e não pela modificação radical do negócio. A propriedade se torna uma questão cada vez mais importante e, não raro, emocional, quando um pequeno número de membros da família, detentores de cotas iguais no negócio, se pergunta o que aconteceria se um deles decidisse sair do negócio. Nossa pesquisa mostra que há muito pouco planejamento específico nesse sentido. A questão principal, contudo, é de caráter familiar: as gerações mais novas se sentem impelidas a escapar da submissão à geração fundadora animadas pelo desejo de conquistar uma nova percepção de valor pessoal.

3. Gerações posteriores e famílias maiores: as gerações posteriores podem ter centenas de membros, todos eles com direito a uma cota do negócio. Aqui, a empresa se vê diante das perguntas mais difíceis: deve-se prosseguir com o jeito antigo de fazer as coisas conforme estipulado pelo fundador (tradição), ou deve a empresa se adaptar às novas necessidades de mercado (inovação)? Portanto, a cultura pode ser evolucionária, revolucionária ou uma combinação das duas coisas. A questão da propriedade adquire status de importância máxima. Os membros com menor participação de cotas, que não trabalham na empresa e não têm assento na diretoria, volta e meia questionam seu papel no negócio e se perguntam se não deveriam vender sua parte e investir o que têm direito em outra coisa. A família tem de lidar com um espectro maior de diversidade — de interesses, experiências passadas e de necessidades — decorrente da participação de um número maior de membros, além do sangue novo representado pelos cônjuges dos familiares.

Resolvendo tensões com vistas ao sucesso de longo prazo

A evolução dos problemas enfrentados e das culturas envolvidas não significa que a empresa familiar esteja “fadada” a tensões inevitáveis. Pelo contrário, a possibilidade de prever quando e por que as tensões aparecem significa que é possível se preparar para seu advento e administrá-las de forma estruturada.

O primeiro passo consiste em identificar em que estágio se encontra a empresa familiar, debruçando-se sobre os conflitos associados a essa etapa. É fundamental neste ponto adotar uma postura racional e destituída de emoções que faça a separação entre as três dimensões da organização, da propriedade e da família.

A solução dos conflitos deve partir da cultura da empresa. Empregando-se uma combinação inteligente de mudança revolucionária e evolucionária, a empresa pode chegar a um “equilíbrio de gerações” em que as necessidades numerosas e variadas das dimensões próprias da família, da propriedade e da empresa se alinhem.

A grife de roupas italiana Zegna, cujos donos estão na quarta geração, trabalha com um modelo de negócio de crescimento evolucionário em que cada geração acrescenta um novo valor à empresa: a primeira geração introduziu o segmento de fiação; a segunda, a tecelagem; a terceira, confecção; a quarta introduziu o varejo. Esse modelo de integração vertical está de acordo com a lógica de controle total de qualidade da empresa, e também com a lógica de respeito da família pelas gerações anteriores, já que procura prosseguir sobre os fundamentos lançados por elas. O modelo, portanto, expressa e sustém a cultura empreendedora da família através da mudança evolucionária.

Outro exemplo, a empresa alemã de capital fechado Haniel, de propriedade de uma família de mais de 600 membros que se estendem da sexta à nona geração, trabalha com um misto de mudança evolucionária e revolucionária. A lógica da família, “juntos somos mais fortes”, confere um sólido incentivo para que essa família enorme permaneça unida. Esse tipo de raciocínio foi bastante útil à lógica da empresa de obter um desempenho superior ao dos mercados de capitais através da diversificação de riscos para os acionistas da empresa — o que se tornou possível graças à criação de uma carteira de negócios. Toda essa estrutura difere imensamente do negócio original da empresa nas áreas de transporte e mineração.

Em ambos os casos, o sucesso de longo prazo dessas empresas familiares só foi possível porque souberam atender à necessidade de cada geração de reafirmar seu compromisso como donos responsáveis agindo de forma objetiva na antecipação de necessidades futuras da família e da empresa.

*Joachim Schwass é do IMD (International Institute for Management Development), instituto suíço de educação para executivos.

Sucessão em Família – como por fim às brigas da parentada, ganhar profissionalismo e incrementar lucros em empresas familiares (Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios)

Confira a seguir um trecho dessa reportagem que pode ser lida na íntegra
na edição da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios de junho/2007

Por Carin Homonnay Petti
Foto: Ricardo Corrêa

“Você sabe o que a padaria da esquina tem em comum com gigantes do calibre da Ford, da Votorantim ou das Casas Bahia? O controle familiar. E não por acaso. As empresas tocadas em família respondem por cerca de 80% dos negócios do mundo e 90% dos brasileiros. Apesar disso, apenas 65% delas chegam à segunda geração e 15%, à terceira, segundo estatísticas da Universidade de Harvard, dos Estados Unidos. O restante some do mapa por motivos que vão da morosidade e centralização exagerada a brigas dignas de um enredo de novela. Para quem sobrevive, porém, a notícia é animadora. “As empresas familiares podem ser imbatíveis quando bem administradas”, diz o guru americano John Davis, professor de Harvard e presidente da consultoria Owner Managed Business Institute, cujas recomendações servem de condutor para clãs de todo o planeta – entre eles, os Diniz, do Pão de Açúcar, e os Sirotsky, do grupo de comunicação RBS.

Não faltam aos negócios de família vantagens para largar na frente da concorrência: estabilidade no comando, agilidade nos processos de decisão, comprometimento dos sócios e existência de valores comuns. Tanto é assim que, dos 300 maiores grupos privados nacionais, 265 são familiares. E qual o segredo dos bem-sucedidos? De largada, como você bem deve saber, é preciso separar o ambiente doméstico do universo dos negócios. “Nesse contexto, profissionalismo significa disciplina na empresa, com regras de comportamento e trabalho, independentemente do grau de parentesco. Significa também a adoção de uma liderança saudável, não autoritária”, afirma o consultor Davis. Com tal fórmula, é possível administrar conflitos entre parentes, acertar na contratação e avaliação deles, na preparação de herdeiros e na sucessão…”

ft_paifilho1 Conselho de pai? não, obrigado

O empresário Álvaro Aoás (à dir.) e o filho Cairê estão à frente de dois restaurantes em São Paulo: o Bar Brahma, adquirido em 1999, e o Café São Paulo Antigo, criado em 1990. Eles moram e trabalham juntos. Mas, quando se trata de orientar ou criticar o trabalho do filho, o pai sai de cena. Aoás prefere deixar a tarefa a cargo de um diretor, para que o processo seja o mais profissional possível. ‘Por mais que a gente se dê bem, serei sempre o pai fazendo críticas’, diz. Cairê aprova a medida: ‘O envolvimento da família pode criar uma certa miopia e avaliações distorcidas’.


Bom para o negócio e para o herdeiro (Portal Exame)

Como preparar a empresa familiar para a saída de herdeiros e evitar confusões

Por Nelson Blecher e Silvana Mautone
Com reportagem de Suzana Naiditch

Dono de um império estimado em 15 bilhões de dólares, o clã Pritzker é hoje constituído por 11 primos da terceira e quarta geração de uma família de origem ucraniana que controla, entre outros negócios, a luxuosa rede de hotéis Hyatt. Nos últimos anos, a fortuna iniciada por Nicholas Pritzker, em 1880, quando desembarcou nos Estados Unidos, vem sendo abalada por uma das maiores ameaças a que uma empresa familiar está sujeita: a disputa entre herdeiros. A crise veio a público no final de 2002, quando uma das herdeiras da quarta geração, Liesel, que segue uma modesta carreira de atriz em Hollywood, entrou com um processo contra o pai, acusando-o de retirar cerca de 1 bilhão de dólares de um fundo em seu nome. Mas bem antes que essa desavença ganhasse a mídia, os problemas já estavam corroendo laços na família Pritzker. Eles vão de discussões sobre o enriquecimento de sócios que trabalham na gestão das empresas, como Thomas Pritzker, presidente do Hyatt, a estremecimentos motivados pela falta de afinidade quanto à visão de futuro.

Além de Liesel, outros integrantes do império Pritzker optaram por se dedicar a áreas completamente diferentes do negócio de hotéis — como o cenário musical, o budismo e as Forças Armadas. Não que isso seja um impedimento para que se mantenham unidos. Consultores afirmam ser saudável para as famílias que alguns herdeiros sigam carreiras fora da empresa. Mas isso não basta quando entre sócios com interesses tão distintos instaura-se uma crise de confiança. “Nesses casos, a separação é muitas vezes o melhor caminho para a família e o próprio negócio”, diz a professora Elismar Álvares, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.

Conduzir um divórcio na vida empresarial, mesmo quando amigável, nunca é fácil. Mas há formas de amenizar o desgaste desse processo. Para tanto, é fundamental que as regras para a saída de um acionista sejam definidas antecipadamente. No caso de empresas familiares, cujo controle acionário se dilui geração após geração, isso passa a ser ainda mais necessário. Estudos mostram que apenas 5% dessas companhias continuam a gerar dividendos atrativos para seus acionistas após a terceira geração. Isso significa que, com o número cada vez maior de sócios, cresce a possibilidade de alguém querer sair para transformar o seu quinhão em dinheiro vivo. Por isso, no momento em que o assunto vier à tona, quando é comum os ânimos estarem mais exaltados, o ideal é que a negociação seja pautada por princípios predefinidos de comum acordo.

O ponto mais sensível no rompimento de uma sociedade é a definição de quanto ela vale. Daí a importância de constar no acordo de acionistas como será a forma de avaliação e por quem ela será feita. “Estabelecer previamente essas regras é fundamental para a perenidade dessas companhias”, diz Henry Foley, diretor da consultoria americana OMBI, especializada em empresas familiares. No grupo Odebrecht, que possui 16 membros na quarta geração, essa questão foi resolvida há dez anos. Os cinco núcleos familiares descendentes do fundador, Norberto Odebrecht, constituíram empresas que integram a holding Kieppe, dona de 62% do grupo. Do total do patrimônio da holding familiar, 20% estão alocados num fundo administrado por um banco independente, o Credit Suisse. “Fizemos isso para contar com recursos em casos de saída de acionistas, que podem ser parcial ou total”, afirma o empresário Emilio Odebrecht. Para desestimular os acionistas a vender seus papéis, a holding Kieppe estabeleceu que o valor pago deve corresponder a 80% da avaliação feita pelo banco. Na gaúcha Gerdau, o valor é definido pelas ações negociadas em bolsa. “Decidimos dessa forma para que não haja discussão. Negócio entre parentes sempre dá briga, não é?”, afirma Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do grupo.

Definir antecipadamente o prazo do pagamento ao sócio que deixa a companhia também é uma medida que protege a saúde financeira do negócio. Dessa forma, no caso de o comprador ser a própria empresa, evita-se que ela sofra uma descapitalização inesperada. Esses prazos costumam não ser inferiores a 12 meses. Os controladores da Odebrecht também estabeleceram regras nesse sentido. O herdeiro receberá sua parte em dinheiro em quatro parcelas pagas ao longo de três anos.

gatilho1
São poucas as famílias que conseguem se manter unidas a ponto de criar negócios centenários, como é o caso dos Rockefeller, que iniciaram sua fortuna com a exploração de petróleo em solo americano no século 19 e até hoje são um dos clãs mais ricos do mundo. Um estudo feito pela consultoria McKinsey com 11 das empresas familiares mais antigas dos Estados Unidos e Europa revelou que, invariavelmente, todas impõem algumas restrições à saída de herdeiros. “Em algumas, eventos de recompra de ações acontecem somente a cada cinco anos”, diz Heinz-Peter Elstrodt, diretor da filial brasileira da McKinsey. “Outras só permitem ao herdeiro negociar sua cota com familiares e ainda assim pela metade do valor de mercado.” Isso ocorre, segundo ele, porque as famílias que guardam uma visão de perpetuação do negócio consideram que o herdeiro é “dono temporário” e tem obrigações como acionista. Em companhias como a americana Cargill, controlada por um truste — empresa que representa direitos e obrigações do investidor –, é virtualmente impossível ao herdeiro negociar sua saída.

Foi também com trustes que os Rockefeller se organizaram para multiplicar o patrimônio acumulado pelo patriarca John D. Rockefeller, fundador do banco Chase Manhattan, o atual JP Morgan Chase. Ao morrer, em 1937, seu filho John Jr. já havia estabelecido sete trustes para proteger os ativos e os investimentos da família. São esses fundos que zelam pela fortuna dos 132 descendentes vivos — alguns deles com patrimônio superior a 1 bilhão de dólares.

Alguns dos grandes grupos brasileiros de origem familiar estão seguindo caminhos semelhantes. Na Gerdau, que está na quarta geração e tem seu controle distribuído entre quatro ramos familiares, a quinta geração já soma 16 herdeiros. Se alguém quiser deixar o grupo, deve primeiramente oferecer a sua parte ao próprio núcleo familiar. Se ele não tiver como pagar, a cobertura será feita por um fundo de reserva criado para esse fim. É assim que se garante que a composição acionária entre as famílias controladoras permaneça inalterada com o tempo.

Também com o objetivo de manter o controle da empresa nas mãos das famílias fundadoras, o RBS, um dos maiores grupos de comunicação do país, definiu que um herdeiro só pode vender a sua parte caso tenha recebido uma oferta de alguém de fora da sociedade. Antes de aceitá-la, porém, ele deve apresentá-la aos demais integrantes de seu grupo familiar. “O direito de preferência na compra é dos sócios da holding do vendedor”, diz Nelson Sirotsky, presidente do grupo. Atualmente, já são mais de 20 os herdeiros do RBS, incluindo filhos, netos e bisnetos dos três fundadores. Como o grupo planeja abrir seu capital em 2006, aguarda o evento para forjar regras de saída mais detalhadas para as próximas gerações.

–>

ft_johannpeter
Jorge Johannpeter, presidente do grupo Gerdau: herdeiros da quinta geração só podem negociar ações com a aprovação unânime dos quatro núcleos familiares;
ft_odebrectht
O empresário Emilio Odebrecht: holding familiar contratou os serviços de um banco independente para avaliar o valor das ações
ft_diniz
Valentim Diniz, fundador do Pão de Açúcar, com a filha Lucília: associação com o grupo francês Casino permitiu que a parte dos dois fosse transformada em ações negociadas em bolsa
ft_rockfeller
John D. Rockefeller, magnata americano do petróleo: manutenção da fortuna garantida de geração a geração graças à criação de sete trustes
ft_asamar
Posto da rede Ale, do Asamar: nos anos 90, com a venda de alguns negócios, os herdeiros da segunda geração puderam optar por deixar o grupo
ft_smoura
Sandra Moura, diretora da holding familiar da Univale: saída de sócios causou desgaste emocional
ft_pritzker
Thomas e Liesel, do clã Pritzker: patrimônio de 15 bilhões de dólares, que inclui a rede de hotéis Hyatt, e devastadora briga em família

A abertura de capital representa uma oportunidade para a eventual saída de um sócio, que pode então vender a sua parte via bolsa de valores. Foi o que aconteceu no Pão de Açúcar, em maio deste ano, quando o sócio majoritário, o empresário Abilio Diniz, passou a dividir o controle da empresa com o grupo francês Casino. De acordo com Pércio de Souza, da Estáter, consultoria que representou o Pão de Açúcar nas negociações, a saída do fundador, Valentim Diniz, e da filha Lucília não estava prevista inicialmente. Mas como detinham uma participação minoritária, tornou-se mais vantajoso para eles ter a possibilidade de vendê-la no mercado acionário. A alternativa foi transformar as ações dos dois em papéis preferenciais, as chamadas ações PN, fáceis de ser negociadas na bolsa. Dos 22,5 bilhões de ações PN que eles receberam, 5,5 bilhões foram vendidas até agora.

Para evitar que uma ruptura societária dilapide as reservas de uma empresa inesperadamente, uma alternativa recomendada pelos consultores é a criação de um fundo. Essa reserva deve ser formada aos poucos, com parte do lucro gerado pela empresa. O saldo ideal desses fundos depende do número de sócios da companhia. Quanto maior, menor será a necessidade de recursos, uma vez que a participação acionária estará mais diluída. Mas ele costuma variar entre 10% e 30% do valor da empresa e pode ser somado a outros ativos, como imóveis. O grupo mineiro Asamar, que entre seus negócios opera a rede de postos de combustíveis Ale, mantém um fundo misto — formado por dinheiro e imóveis — que soma cerca de 30% de seu valor. Nos anos 90, os sócios tiveram a chance de escolher se queriam ou não permanecer juntos. Na época, as duas principais empresas do grupo, uma fábrica de cimento e uma de concreto, foram vendidas. Com dinheiro no bolso, os 22 herdeiros da segunda geração tiveram de optar se queriam investir nos demais negócios ou pular fora. Cinco decidiram aplicar seu capital em projetos próprios. Desde então, dois quiseram sair da sociedade e outro vendeu parte de sua cota. Mas em nenhum dos casos foi preciso usar o dinheiro do fundo, porque os compradores foram membros dos próprios grupos familiares. Essa, aliás, é uma das regras do acordo de acionistas do grupo Asamar, fundado em 1932. No caso de um dos herdeiros querer vender a sua parte, deve oferecê-la primeiro a seu grupo familiar. Não havendo interesse, deve procurar a própria empresa. Se ela fechar o negócio as cotas serão divididas igualmente entre todos os acionistas, man tendo assim inalterada a representação de cada um na sociedade. É para esses casos que se utiliza o dinheiro do fundo de reserva, constituído com parte dos dividendos de todos. Se a empresa recusar a oferta, o herdeiro está livre para negociar com os demais grupos familiares individualmente. Se ainda assim ninguém manifestar interesse, ele poderá então vender a sua parte a um investidor externo.

Discutir de forma preventiva um eventual rompimento societário no futuro é uma prova de maturidade para uma empresa familiar, independentemente de seu tamanho. “Mas o fato é que 80% das empresas familiares não chegam à segunda geração porque não sabem lidar com o desligamento de um dos sócios”, afirma o consultor paulistano René Werner. A empresária Sandra Chieppe Moura, sócia da mineira Univale Transportes, sentiu na pele o risco que a saída inesperada de um dos acionistas pode representar. Com a morte do pai e fundador, a empresa foi assumida por ela, as quatro irmãs e a mãe. Um executivo que trabalhara com o fundador assumiu a direção e tornou-se sócio. Cinco anos depois, em 2003, foi selada uma parceria com uma empresa em Vitória. O diretor e uma das irmãs decidiram sair da Univale. Juntos, os dois detinham 26% da empresa. “Foi um forte desgaste emocional”, diz Sandra. Segundo ela, a empresa só não entrou em crise porque houve troca de participação acionária. O prazo para o pagamento, se fosse necessário desembolso em dinheiro, estava previsto para 36 meses. Mas essa regra está agora sendo revista. “Como estamos em fase de expansão, não temos caixa adicional para suportar outra retirada”, diz Sandra. “O prazo será ampliado para dez anos.”

O que parecem formalidades pode ganhar o espectro de uma ameaça à sociedade — e, portanto, à empresa — com o passar dos anos. “Não existe uma fórmula-padrão”, diz Ricardo Leonardos, diretor da Symphoni, consultoria para negócios familiares. “Importante é saber o risco que correm as famílias que não se preparam para essas separações. Desandam em guerras judiciais ou são compelidas a vender a empresa.” Um exemplo entre muitos é o da Metal Leve. Como os seis grupos controladores que a fundaram não haviam formalizado um acordo, a vinda de novas gerações colocou em xeque a possibilidade de manter o controle da companhia — afinal, vendida à alemã Mahle, depois que um dos sócios quebrou um acordo tácito ao negociar suas ações no mercado.

A prova de fogo dos herdeiros (Revista Exame)

Uma sucessão de movimentos do grupo Votorantim coloca em evidência a terceira geração da família Ermírio de Moraes – e a maneira como comanda o quinto maior conglomerado privado do país

Por Melina Costa e Carolina Meyer

Por sua própria natureza, colossos industriais com ramificações por vários setores da economia costumam se mover de forma lenta. Pois o Votorantim, quinto maior conglomerado privado brasileiro, tem contrariado essa percepção. Nos últimos três meses, o gigante de 30 bilhões de reais de faturamento esteve no epicentro de diversas negociações, ora como comprador, ora como vendedor. As alterações no portfólio do grupo começaram em novembro do ano passado e, até agora, movimentaram 10 bilhões de reais. Nesse curtíssimo espaço de tempo, foram vendidas duas empresas de biotecnologia – a Alellyx e a Canavialis -, 49,99% do Banco Votorantim, negócio de maior crescimento do conglomerado nos últimos cinco anos, e a participação na CPFL, uma das maiores distribuidoras de energia do país. Ao mesmo tempo que vendia segmentos de sua miríade de empresas, o Votorantim finalizou a aquisição da Aracruz, um negócio de 2,7 bilhões de reais.

Surpreendentemente rápida para uma organização com as dimensões do grupo da família Ermírio de Moraes, essa sequência de movimentos causou muitas especulações e uma certeza. As especulações se concentraram sobre sua saúde financeira. Todos os anúncios aconteceram depois que o Votorantim reconheceu perdas de 2,2 bilhões de reais em operações com derivativos, uma surpresa para todos aqueles que viam no grupo o símbolo máximo do conservadorismo empresarial no país. “Posso assegurar que não temos mais nenhuma exposição em derivativos”, disse a EXAME o executivo Raul Calfat, diretor-geral da Votorantim Industrial, uma das holdings do grupo, e homem de confiança dos Ermírio de Moraes. A certeza é que, depois de décadas representado por Antônio Ermírio de Moraes, face pública do Votorantim, o grupo tem, de fato, um novo comando: a terceira geração de herdeiros, dona de um estilo próprio de administrar. São os membros dessa terceira geração os arquitetos dos últimos movimentos do Votorantim – e também serão eles os responsáveis por dirigi-lo em um ano que promete grandes desafios.

E os desafios não são triviais. Um dos critérios que permearam a reestruturação dos últimos meses foi a separação entre negócios prioritários e os que não faziam mais parte da estratégia do grupo. O resultado final do processo foi uma maior concentração do faturamento em commodities – uma área que não vive seu melhor momento. A previsão dos analistas é que o preço da celulose no mercado internacional, por exemplo, caia 20% até o final do ano. Diante desse cenário, a VCP, empresa de papel e celulose do Votorantim, adiou a expansão de uma fábrica no Rio Grande do Sul e demitiu 118 pessoas. Por outro lado, o grupo ganhou musculatura nesse setor com a compra da Aracruz, anunciada em agosto e só concretizada semanas atrás. (Em outubro do ano passado, vieram a público as perdas de mais de 2 bilhões de dólares sofridas pela Aracruz com operações de derivativos. O negócio só voltou a caminhar após a Aracruz renegociar suas dívidas com os bancos. O Votorantim se comprometeu, então, a pagar os 2,7 bilhões de reais anteriormente acertados. O rompimento do negócio acarretaria aos Ermírio de Moraes uma multa de 1 bilhão de reais.) No caso dos metais, a área mais relevante dentro do conglomerado, a situação é parecida. Como consequência da retração da demanda, produtos como zinco, níquel e alumínio atingiram a menor cotação dos últimos cinco anos. A favor do Votorantim pesa o fato de que suas empresas estão entre as líderes de seus setores e, portanto, devem sofrer menos que a concorrência. “Temos um portfólio diversificado e saudável. Em momentos de crise, alguns negócios vão melhor e outros não vão tão bem. Mas no final a nossa geração de caixa varia muito pouco”, afirma José Roberto Ermírio de Moraes, um dos herdeiros do clã e presidente da Votorantim Industrial.

A perspectiva de um ano difícil se dá exatamente no momento em que a Votorantim coloca em prática um ambicioso plano de expansão. O grupo pretende investir cerca de 25 bilhões de reais até 2012, uma das mais agressivas estratégias entre os conglomerados brasileiros. Nos últimos anos, o Votorantim tem aumentado de forma considerável seus investimentos. Em 2001, o total investido foi 1 bilhão de reais. No ano passado, foram 7,5 bilhões. Neste ano, apesar da crise internacional, estão previstos cerca de 4 bilhões de reais. O efeito colateral desse plano foi uma elevação do endividamento do grupo a um nível atípico. Segundo o último relatório da agência de risco Moody’s, até setembro do ano passado, a alavancagem do conglomerado, medida pela relação entre a dívida total e a geração de caixa, era de 4,9 vezes – ante 2,8 vezes no final de 2007. O aumento do índice levou a Moody’s a alterar a classificação do Votorantim de “positiva” para “estável” em dezembro. Em conversa com a reportagem de EXAME, executivos e acionistas do grupo garantiram que a alavancagem já começou a cair. Em dezembro, essa relação teria baixado para 3,5 vezes. “No nosso negócio, ter uma alavancagem entre duas e quatro vezes a geração de caixa é absolutamente normal”, diz José Roberto.

A terceira geração dos Ermírio de Moraes

Conduzir o Votorantim neste momento é a missão de José Roberto e de outros seis membros da terceira geração da família Ermírio de Moraes. Desde 2001, o conselho de administração da Votorantim Participações tem atuação decisiva nas aquisições, nas vendas e nos planos de expansão de cada uma das áreas do grupo. Até recentemente, esse grupo tinha o auxílio de Antônio Ermírio nos momentos mais cruciais, e as decisões do conselho eram sempre submetidas a ele. Nos últimos episódios, porém, a figura-símbolo do Votorantim, hoje com 80 anos de idade, tem sido poupada e o conselho tornou-se, de uma vez por todas, a instância máxima nas decisões. O funcionamento desse conselho é resultado de um modelo de gestão que demorou dez anos para ficar pronto. O desafio era acomodar os herdeiros em uma estrutura que permitisse sua interferência direta nas empresas e que, ao mesmo tempo, os mantivesse em posições hierárquicas iguais. Apesar de os sete herdeiros contarem com o mesmo poder dentro da Votorantim Participações, existem três figuras que, pelas funções e responsabilidades, sobressaem. São eles: Carlos Ermírio, filho de Antônio Ermírio de Moraes e presidente do conselho, e os irmãos José Roberto Ermírio de Moraes e José Ermírio de Moraes Neto, responsáveis pelo controle da área industrial e pelo da financeira, respectivamente.

O peso da Votorantin

Há várias razões que explicam o status diferente desses herdeiros. Pesa a favor de Carlos o fato de ele ter acumulado ao longo de sua carreira experiência no setor de metais, o mais importante do conglomerado. No caso de José Roberto, é ele quem comanda a área industrial da Votorantim, que engloba empresas com porte internacional, como a Votoran, de cimentos, e a VCP, de celulose. José Neto, além da senioridade (ele é o mais velho entre os integrantes do conselho), é respeitado, sobretudo, pelo crescimento vertiginoso apresentado pelo Banco Votorantim na última década. Sob sua gestão, o braço financeiro do grupo tornou-se o quinto maior banco privado do país. Além disso, os dois irmãos são os maiores acionistas individuais no conselho, uma vez que seu pai, José Ermírio de Moraes Filho, deixou apenas três herdeiros. (Todos os demais integrantes da segunda geração tiveram mais do que cinco filhos.) Questionada pela reportagem de EXAME, a Votorantim nega que alguns integrantes do conselho tenham mais poder de influência do que outros.

No conselho executivo da Votorantim, as decisões são tomadas por consenso. A necessidade de aprovação de todos não tem significado, até agora, lentidão no processo decisório. Seus integrantes dão expediente diariamente no prédio em que funciona a sofisticada sede da Votorantim Industrial, no bairro Itaim Bibi, na zona sul de São Paulo, e reúnem-se mais de uma vez por dia se necessário. Essa agilidade tem sido colocada à prova continuamente nos últimos meses. No começo de outubro, começaram a surgir rumores de mercado de que as perdas da Votorantim com derivativos chegariam a 10 bilhões de reais. Em menos de uma semana, o conselho decidiu liquidar sua exposição aos derivativos para acalmar o mercado e comunicar às agências de risco as reais perdas com as operações. Mais recentemente, os Ermírio de Moraes decidiram contratar um executivo para a função de diretor de riscos corporativos do grupo, uma área que será crucial nos próximos meses. Nem todos os conselheiros participaram diretamente do processo. O executivo que acaba de assumir o posto, Wang Wei Chang, recém-saído da Perdigão, foi sabatinado por apenas quatro dos sete herdeiros. Os demais aprovaram a contratação com base nas informações repassadas.

O modelo de comando da Votorantim é praticamente uma exceção quando se leva em conta conglomerados de mesmo porte e diversidade de negócios. Um recente levantamento realizado pela Universidade Northeastern, nos Estados Unidos, aponta que apenas uma em cada dez empresas familiares americanas permanece sob o controle do clã fundador quando o bastão é passado para a terceira geração. Isso porque, com um número maior de herdeiros disputando espaço dentro de uma companhia, fica cada vez mais difícil acomodar interesses – e egos – distintos. “Para qualquer empresa familiar, a questão envolvendo a troca de comando entre diferentes gerações é uma das mais delicadas”, afirma Betânia Tanure, pesquisadora da Fundação Dom Cabral. “É nesse período que surgem tensões e brigas de poder que podem, em última instância, corroer a participação da família no negócio.” Para superar essa espécie de vaticínio, a família Ermírio de Moraes já começou a preparar os cerca de 60 integrantes de sua quarta geração para o dia em que eventualmente venham a substituir o atual grupo no comando do Votorantim – mesmo que isso só deva ocorrer daqui a duas décadas. Os jovens, com idade entre 15 e 18 anos, são estimulados a participar de atividades sociais e culturais promovidas pela família como forma de ampliar o convívio. Quando e como se dará a próxima passagem ainda é uma incógnita até mesmo para os Ermírio de Moraes. Afinal de contas, não é exagero dizer que a real transição para a terceira geração está se dando agora.