Empresas Familiares

“Pai rico, filho nobre e neto pobre”

Por Carla Bottino

A cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo apenas 30 passam para a 2ª geração, dessas, 15 passam para a 3ª e 4 passam para a 4ª geração (HSM Management, 2003). Parece que vai ficando mais fácil e que o difícil mesmo é passar da 1ª para a 2ª geração e, as razões são várias.

Existe um ditado popular que comprova ou reforça a crença de que empresa familiar não vai dar certo por muito tempo e diz o seguinte “Pai rico, filho nobre e neto pobre.” E esse ditado existe em várias línguas.

Brasil – “Pai rico, filho nobre e neto pobre”.

Inglaterra – “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations” (De mangas de camisa a mangas de camisa em 3 gerações)

Itália – “Dalle stalle alle stelle alle stalle” (dos estábulos, às estrelas, aos estábulos em três gerações).
México – “Padre bodeguero; hijo millionario; nieto pordiosero” (pai comerciante, filho milionário, neto mendigo)

China – “De tamancos a tamancos em três gerações” e “Fu bu guo san daí” (as riquezas nunca se mantêm por três gerações)

Apesar desse ditado existir em vários países, ele é mais um mito que cerca as empresas familiares. O neto pobre é uma possibilidade que pode estar relacionada com uma formação acadêmica e profissional inadequada. As organizações Globo, os grupos Votorantin e Pão de Açúcar demonstram uma não ligação entre fundador rico e 3ª geração pobre.

Essa trajetória do pai rico, filho nobre e neto pobre pode ser conseqüência de uma formação não adequada dos herdeiros, pode estar relacionada com conflitos familiares ou até com problemas do mercado, pois, se o fundador tem uma idéia, consegue implementá-la e ela é aceita, sua empresa cresce, mas se ele não inovar, sua empresa pode quebrar. As empresas familiares duradouras são aquelas que inovam já que os ciclos de vida dos produtos estão cada vez mais curtos.

Definições

Por Carla Bottino

Qual é o modelo, o formato, a configuração de uma empresa familiar?

– Uma empresa que pertence a uma família mas é administrada por pessoas que não são da família pode ser considerada uma empresa familiar?

– Se uma empresa pertence a uma multinacional e é administrada por uma família pode ser considerada uma empresa familiar?

– As empresas em que os sócios/ fundadores não são parentes mas, os filhos de ambos trabalham na empresa, pode ser considerada uma empresa familiar?

Existem várias definições de empresas familiares, mas, para a grande maioria das pessoas, uma característica desse tipo de empresa é a proximidade existente entre família e empresa. Isso é, os membros de uma mesma família são os controladores (acionistas) ou os gestores da empresa.

Em recente revisão bibliográfica encontramos mais de 30 definições diferentes de empresas familiares, a saber:

Para alguns autores a empresa familiar só nasce na 2ª geração de dirigentes. Na gestão do fundador, trata-se apenas de uma “empresa pessoal”
Para outros as empresas familiares são aquelas em que mais de um membro é afetado pelas decisões da empresa. Ou seja, se marido e mulher conversam sobre a empresa em casa e decidem coisas juntos, ela já pode ser considerada uma empresa familiar
Ou ainda, ter 2 membros da família participando da administração; A família possuir 51% das ações, etc.
A seguir destacamos algumas definições utilizadas em pesquisas acadêmicas.

“A não ser as empresas criadas pelo governo, todas as empresas na origem, tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores que eram seus donos. As ações e cotas da empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos. Portanto, praticamente todas as empresas foram familiares na origem.” (Vidigal, 1996).

“A empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família

a sucessão dos cargos administrativos é determinada pelos laços de família;
os valores institucionais importantes da empresa identificam-se com uma família
os parentes sentem-se obrigados a ficar com ações por razões muito mais do que puramente financeiras, geralmente afetivas” (Donnelley, 1967).

“Empresa familiar é aquela em que existe o envolvimento de pelo menos dois membros da família na administração e, ou no controle acionário da empresa, independente de estar na 1ª ou 2ª geração. A reprodução de crenças e valores familiares na empresa, a distribuição dos cargos mais importantes entre os membros da família, a “obrigação” de dar continuidade aos negócios familiares, o maior ou menor envolvimento da família na empresa (e vice-versa), a valorização (ou supervalorização) dos laços afetivos entre os familiares e entre os funcionários são conseqüências e especificidades deste tipo de organização.” (Bottino-Antonaccio, 2007).

Tipologia

Por Carla Bottino

Podemos utilizar os fatores sócio demográficos e fatores específicos para classificar as empresas familiares. Os 1os são muito usados na classificação das empresas em geral. São eles:

– Porte: muitas empresas familiares são pequenas e médias mas também encontramos grandes empresas familiares

– Tempo de existência

– Setor de atividade

– Forma jurídica, por exemplo, se tem capital aberto na bolsa ou não

– Mercado geográfico: encontramos empresas familiares regionais, nacionais e multinacionais.

Os fatores específicos estão relacionados com o grau da geração da família na empresa. Ou seja, a empresa é de 1ª geração quando ela é de propriedade da família e é dirigida pelo(s) fundador(es). A geração está relacionada com a idade da empresa, com o ciclo de vida da empresa, influencia no número de proprietários e na intensidade do vínculo existente entre eles. As empresas de 1ª ou 2ª geração tem um número reduzido de sócios e uma maior proximidade entre eles.

Gallo (1995) descreve uma outra tipologia de empresas familiares de acordo com o vínculo existente entre a família e a empresa. Essa tipologia, que inclui a vontade de continuidade da empresa familiar e o tipo de dedicação dos membros da família para com a empresa, apresenta 4 modelos diferentes de empresas familiares:

A empresa de trabalho familiar: os membros da família pretendem administrar a empresa e os filhos são incentivados a trabalharem na empresa;

A empresa de direção familiar: os membros da família mantém a propriedade da empresa, transferindo a gestão da empresa para os familiares que tenham mais habilidade e a formação necessária/adequada. Apenas alguns membros da família trabalham na empresa;

A empresa familiar de investimento: os membros da família proprietária da empresa não se preocupam com a gestão da empresa mas apenas com as decisões de investimento. O objetivo da família é aumentar a rentabilidade que a empresa pode dar aos membros da família; e

A empresa familiar conjuntural: é aquele empresa em que não existe um forte interesse em manter a propriedade ou gestão sobre ela. O vinculo existente entre família e empresa é decorrente de circunstâncias, como por exemplo, de herança.

Gallo considera as três primeiras como familiares e, de acordo com ele, costuma existir uma relação temporal entre elas; Elas começam como de trabalho familiar e, com o tempo, muitas se transformam em empresa de direção familiar para depois de anos, algumas tornarem-se empresas de investimento.

Estatísticas

Por Carla Bottino

Para que se tenha uma idéia da representatividade dos empreendimentos familiares, apresentam-se abaixo alguns dados referentes à década de 1990. No Brasil, as empresas familiares representam mais de 95% das organizações. No Canadá, elas são 90% de todas as empresas. No Chile, as empresas familiares representam 65% das grandes e médias empresas e 90% de todas as empresas. Na Suíça, representam entre 85% e 90%. No México, elas são 80% de todas as organizações. Na Espanha, as empresas familiares são 71% das instituições. Em Portugal, representam 99% das pequenas e médias empresas. Na Itália também. As empresas familiares italianas compõem a grande maioria das organizações, apresentando um índice de 99%. Nos Estados Unidos, as estatísticas apresentadas variam entre 80% e 98% de acordo com o setor da empresa. Entretanto, as empresas familiares representam 35% das 500 maiores empresas, segundo a Revista Fortune (Tondo, 1999; Gersick, K. ;Davis, J.; Hampton, M e Lansberg, I, 1997).

Esses dados ainda são bastante contraditórios, não são precisos, pois dependem muito da definição de empresa familiar utilizada na pesquisa. De qualquer forma, “existem estimativas que indicam que entre 65% e 80% de todas as empresas do mundo são familiares” (Sinapse, 2005, 18). É verdade que muitas dessas empresas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas de uma geração para outra. Mas também é verdade que muitas delas estão entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo.

As estatísticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo, apenas 30 sobrevivem à 2ª geração, 15 à 3ª geração e quatro à 4ª geração (HSMManagement, 2003). Cabe lembrar que a grande maioria das empresas não-familiares também é vendida ou encerra suas atividades no prazo de tempo relativo a uma geração – aproximadamente 20 anos (Martins, 1999; Moreira, 2002; Revista Exame, 2003). É importante ressaltar que são poucas as pesquisas brasileiras sobre as empresas familiares e muitos dados existentes são reproduções de pesquisas norte-americanas.

Alguns Mitos

Por Carla Bottino

O que dizem por aí ….

  • As EFs são consideradas micro e pequenas empresas
  • Quando crescem deixam de ser familiares
  • São empresas problemáticas, estão fadadas ao fracasso, funcionam como cabide de empregos
    • Muitas são PME mas algumas das maiores empresas do mundo são familiares – Michelin (França). IKEA (Suíça), Fiat, Olivetti e Benetton (Itália), Wal-mart e Ford (EUA)
  • “Pai rico, filho nobre e neto pobre”
  • É uma possibilidade. O neto pobre pode estar relacionado à falta de preparo da geração mais nova, dos sucessores, à falta de atenção ao mercado onde a empresa está inserida entre outras coisas
  • “Trabalho e família são duas coisas importantes que não podem nem devem ser misturadas”. Essa é uma premissa bastante recente já que até o século XX não havia uma separação clara entre os espaços públicos e privados, as pessoas trabalhavam em casa, ou então, moravam nos fundos da loja mas que influencia na forma de analisar as empresas familiares;
    • Os profissionais ficam restritos às suas áreas de formação, seja a administração ou a psicologia, mesmo quando o objeto de estudo são as empresas familiares
    • Os familiares negam qualquer tipo de interferência da família na empresa e da empresa na família
    • Empresa familiar é assunto de família

Felizmente o cenário está mudando ….

  • Empresas fundadas no pós-guerra estão passando pelo processo de sucessão , quando as famílias tendem a buscar ajuda
  • Foram criadas duas organizações – FFI (EUA) e FBN (Suíça) – com o objetivo de auxiliar o trabalho de profissionais que lidam com as empresas familiares.
  • Hoje existem vários cursos para formar acionistas, preparar a geração mais nova e as faculdades estão começando a prestar atenção a esse tipo de organização.
  • O destaque na mídia tem sido para os processos sucessórios das grandes empresas familiares brasileiras.

As maiores e as mais antigas Empresas Familiares no mundo

Por Carla Bottino

Existe alguma instituição mais duradoura ou universal do que a empresa familiar? O Professor William O’Hara, lançou essa pergunta no seu livro “Centuries of Success   sem tradução para o português e, ele mesmo deu a resposta “Desde antes das empresas multinacionais, já existia empresa familiar, desde antes da Revolução Industrial, já existia empresa familiar”, elas existem há muitos anos!

A pesquisa liderada por O’Hara trouxe bons frutos – a lista das 100 empresas familiares mais antigas do mundo e a lista das 250 maiores empresas familiares do mundo, disponíveis no site da Family Business Magazine www.familybusinessmagazine.com

Dentre as mais antigas empresas familiares no mundo, a mais nova tem 225 anos, 4 dessas pertencem a uma mesma família há mais de mil anos e, a empresa mais antiga é  a Kongo Gumi, uma construtora de templos japonesa, fundada em 578.

Na lista das 250 maiores empresas familiares do mundo, 130 são americanas, 17 francesas e 16 alemãs. De acordo com ou autores da pesquisa, as empresas e os países trazem histórias muito diferentes. Apesar de 130 empresas americanas aparecerem nessa lista, apenas 7, estão entre as 25 maiores. A Coréia, país em que o poder é concentrado nos grupos industriais familiares, tem apenas três empresas listadas e, as três estão entre as 11 maiores empresas familiares e duas estão entre as 4 maiores.

Vale ressaltar que:

Nessa pesquisa foram consideradas as empresas em que a família exerce um importante papel na propriedade ou na gestão.

Como as últimas atualizações são de 2003, podem ter ocorrido mudanças de posição (do ranking)

Apesar de sabermos que no mundo globalizado tudo muda muito rapidamente e, essas informações são de 2003, vale a pena conferir as duas listas!

Forças e fraquezas das empresas familiares

Por Maria Teresa de Azeredo Roscoe*

Assim como os indivíduos, as empresas familiares se destacam por características que, se bem aproveitadas, tornam-se poderosas forças; caso contrário, podem prejudicar seu desenvolvimento e a geração de riqueza.

Um dos grandes desafios das empresas familiares é manter o equilíbrio em relação aos aspectos emocionais presentes nas relações familiares e a racionalidade exigida para a tomada de decisão nas empresas.

Os aspectos emocionais presentes nas famílias proprietárias, que em muitos casos permeiam vários níveis da organização, podem ser uma grande força frente a situações adversas. Temos acompanhado vários casos de empresas familiares que superam dificuldades de naturezas diversas por terem um alinhamento adequado com o mercado cliente e fornecedores, um alinhamento entre os sócios e um nível de desenvolvimento da equipe dirigente e dos sócios condizente com os desafios impostos pelo mercado em que se inserem.

Nas fases iniciais do desenvolvimento das empresas familiares, os valores das famílias proprietárias são fator importante na ancoragem para as ações dos fundadores no sentido de construção de empresas sólidas, ágeis, com contribuição significativa para a sociedade onde estão inseridas.

Nas fases seguintes, a profissionalização se torna fundamental para impulsionar o desenvolvimento dos negócios com a clarificação de papéis, fóruns e estratégias. Este pode ser um grande desafio para fundadores que, muitas vezes, foram autodidatas, se desenvolveram sem muita necessidade de compartilhamento e, a partir de certo ponto, se veem com outros membros da família participando dos negócios. A organização desses processos de transição com a clarificação da necessidade de profissionalização de todos os envolvidos, membros ou não membros das famílias proprietárias, é fator critico para o desenvolvimento futuro dos negócios.

Alguns mercados se caracterizam por uma hipercompetição que exige preparo, organização, corpo dirigente e gerencial diferenciado, relacionamentos solidamente construídos e prontidão de respostas.

A prevalência de decisões adequadas às circunstâncias conjunturais e as necessidades de crescimento dos negócios em que estão inseridas são características marcantes no quadro dirigente das empresas que conseguem se posicionar de forma diferenciada. Neste caso, as forças advindas de serem empresas familiares são bem utilizadas, e vemos com frequência um bom nível de sintonia com o mercado e alinhamento entre os sócios quanto aos projetos estratégicos e à visão de futuro para as empresas.

A atenção a resultados e sistemas de acompanhamento adequados ao contexto em que estão inseridos é fator relevante para o sucesso dos negócios.

Na conjuntura atual, um dos aspectos que pode ter comportamento diferente em empresas familiares é a menor pressão por decisões tomadas com vista a atender necessidades de curto prazo ditadas pela visão de investidores e acionistas

Existem ainda famílias proprietárias em fase de desenvolvimento nas quais ainda não observamos um adequado nível de atenção aos resultados. Nesses casos em geral, temos de verificar como andam as relações de confiança e o alinhamento entre os sócios e o alinhamento destes com os órgãos de direção e de gestão dos negócios.

A identificação de aspectos relevantes que interferem nas relações é fundamental para a instalação de um processo de desenvolvimento que permita às empresas e às famílias proprietárias um melhor aproveitamento de suas forças.

Em famílias proprietárias com negócios longevos, temos observado ainda que a cultura de valor e a dedicação ao trabalho, a preservação da cultura das famílias proprietárias e as condições para enfrentarem situações adversas são fatores de destaque. O grande desafio se torna a passagem desta cultura para as próximas gerações, que, muitas vezes, têm a possibilidade de serem educadas com muitas facilidades, correndo-se o risco de que a cultura se perca, dando espaço para o nepotismo e para a falta de profissionalismo.

A persistência, a dedicação, o empenho sem que se meçam esforços, o empenho na superação, a dedicação ao desenvolvimento constante são ingredientes fundamentais ao sucesso das empresas familiares.

A empresa familiar continua representando a maioria dos negócios, merecendo todo empenho no sentido de serem aperfeiçoadas. A preparação adequada das famílias proprietárias é fundamental para que os ciclos de desenvolvimento continuem ocorrendo, mesmo em situações adversas, como as que vêm ocorrendo em função da crise financeira mundial.

* Maria Teresa de Azeredo Roscoe é Professora da Fundação Dom Cabral – Responsável pelo PDA – Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas, programa direcionado a desenvolvimento de famílias empresárias.

Vantagens e desvantagens

Por Carla Bottino

Talvez seja pelo fato de as empresas familiares serem um objeto de estudo ainda bastante recente que parece existir a necessidade de se fazer uma distinção e uma comparação entre as empresas familiares e as não-familiares. Não é raro encontrarmos artigos em que as vantagens e as desvantagens de uma empresa familiar são apontadas. Dessa forma, consideramos interessante apresentar as principais vantagens e desvantagens identificadas (Curado, 2006; Kets de Vries, 2003, 1996; Grzyboviski, 2002; Gallo, 1996).

Vantagens Desvantagens
Visão de longo prazo Estrutura informal: hierarquia e divisão de tarefas não estão claras
Maior autonomia para agir independente das bolsas de valores Tensão financeira: desequilíbrio entre contribuição e compensação
Cultura familiar como motivo de orgulho e sentimento de pertencimento, comprometimento e identificação Nepotismo: distribuição de cargos entre os familiares e tolerância de
membros não aptos
Resiliência nas horas difíceis Dificuldade de atrair e reter bons funcionários e a possível acomodação dos funcionários que percebem uma limitação em suas carreiras
Conhecimento do negócio adquirido desde muito cedo, quando os filhos acompanham as decisões de trabalho em casa Falta de atenção no mercado: mundo globalizado em constante mudança
Autoridade reconhecida e inquestionável: todos sabem quem são os líderes da empresa e não questionam sua autoridade Confusão entre propriedade e administração e entre ser herdeiro e ser sucessor
Maior proximidade dos funcionários Sucessão não planejada

Vale ressaltar que o que pode ser considerado como uma vantagem por um funcionário de uma empresa familiar, pode ser visto como uma desvantagem pelos consultores externos ou pelo membros da família. Familiares que trabalham na empresa, familiares que não trabalham na empresa, funcionários da empresa e consultores/profissionais externos têm visões diferentes do negócio.

Modelo tridimensional de análise e compreensão das empresas familiares

Por Carla Bottino

No início da década de 1980, dois autores americanos de Harvard – Tagiuri e Davis – elaboraram o modelo de dois sistemas para análise e entendimento das empresas familiares. Para eles, entretanto, ainda era necessário fazer uma distinção crítica entre os subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro da empresa – algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operacionalização da empresa; outras são gerentes, mas não controlam ações. No final dos anos 80, publicaram o modelo de três círculos (sistemas) da empresa familiar (Gersick e cols, 1997).

O modelo de três círculos descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Assim, todos os proprietários (sócios e acionistas) estarão no sistema propriedade. Todos os membros da família estarão no sistema família e todos os funcionários no sistema gestão/empresa. As pessoas com mais de uma conexão com a empresa estarão em um dos setores sobrepostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo. Por exemplo, o proprietário que também é membro da família, mas não trabalha na empresa estará num lugar diferente do proprietário que não é membro da família e trabalha na empresa.

Modelo de 3 Círculos
Subdivide o Sistema Empresa em Gestão, Propriedade e Família

fig011

É uma ferramenta muito útil para a compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilemas de papéis, prioridades e limites em empresas familiares. A especificação de papéis e subsistemas diferentes ajuda a derrubar as complexas interações dentro de uma empresa familiar e facilita verificar o que está, de fato acontecendo e porquê. (…) o modelo de três círculos ajuda todos a ver como o papel organizacional pode influenciar o ponto de vista de uma pessoa; os conflitos de personalidade não são a única explicação. (Gersick e cols, 1997, pp. 7-8)

Os sistemas da gestão, dos proprietários e da família podem criar um quadro de qualquer sistema de empresa familiar em determinado momento, o que pode ser um primeiro passo de grande importância para a compreensão da empresa. Entretanto, muitos dos dilemas enfrentados pelas empresas familiares são causados pela passagem do tempo. Os pais envelhecem, os filhos se casam, nascem os netos e essas pessoas se juntam ao negócio e a empresa muda. Ao longo do tempo ocorrem mudanças – lentas e constantes – na natureza da família e o mesmo ocorre com a empresa. No início, a organização é simples e pequena, porém, com o tempo, se torna mais complexa. Em alguns, inclusive, pode parar de crescer e até desaparecer.

A estrutura da propriedade também se modifica. Geralmente, a empresa começa com um único dono, um único proprietário; mais tarde, a propriedade se transfere a seus filhos e em 3 ou 4 gerações, a propriedade passa para os primos.

Por tudo isso, acrescentou-se o tempo ao modelo dos 3 círculos, originando assim o modelo tridimensional do desenvolvimento das empresas familiares.
Modelo Tridimensional do Desenvolvimento das Empresas Familiares

Para cada um dos três subsistemas – propriedade, família, gestão/empresa – existe uma dimensão separada de desenvolvimento. Cada parte muda em seu ritmo próprio e de acordo com a sua seqüência, e isso se define como o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar. Sobre a propriedade podemos dizer que existem três etapas básicas – proprietário controlador, sociedade entre irmão e consórcio de primos. Sobre a família, são quatro as principais etapas – jovem família empresária, entrada na empresa, trabalho conjunto, passagem do bastão. Sobre a empresa, são três as etapas básicas – início do negócio, expansão/ formalização e maturidade.

Modelo Tridimensional de Desenvolvimento

(Década de 80)

fig02

Os três eixos se interarticulam produzindo distintas composições e complexizando o produto destas interações.