A prova de fogo dos herdeiros (Revista Exame)

Uma sucessão de movimentos do grupo Votorantim coloca em evidência a terceira geração da família Ermírio de Moraes – e a maneira como comanda o quinto maior conglomerado privado do país

Por Melina Costa e Carolina Meyer

Por sua própria natureza, colossos industriais com ramificações por vários setores da economia costumam se mover de forma lenta. Pois o Votorantim, quinto maior conglomerado privado brasileiro, tem contrariado essa percepção. Nos últimos três meses, o gigante de 30 bilhões de reais de faturamento esteve no epicentro de diversas negociações, ora como comprador, ora como vendedor. As alterações no portfólio do grupo começaram em novembro do ano passado e, até agora, movimentaram 10 bilhões de reais. Nesse curtíssimo espaço de tempo, foram vendidas duas empresas de biotecnologia – a Alellyx e a Canavialis -, 49,99% do Banco Votorantim, negócio de maior crescimento do conglomerado nos últimos cinco anos, e a participação na CPFL, uma das maiores distribuidoras de energia do país. Ao mesmo tempo que vendia segmentos de sua miríade de empresas, o Votorantim finalizou a aquisição da Aracruz, um negócio de 2,7 bilhões de reais.

Surpreendentemente rápida para uma organização com as dimensões do grupo da família Ermírio de Moraes, essa sequência de movimentos causou muitas especulações e uma certeza. As especulações se concentraram sobre sua saúde financeira. Todos os anúncios aconteceram depois que o Votorantim reconheceu perdas de 2,2 bilhões de reais em operações com derivativos, uma surpresa para todos aqueles que viam no grupo o símbolo máximo do conservadorismo empresarial no país. “Posso assegurar que não temos mais nenhuma exposição em derivativos”, disse a EXAME o executivo Raul Calfat, diretor-geral da Votorantim Industrial, uma das holdings do grupo, e homem de confiança dos Ermírio de Moraes. A certeza é que, depois de décadas representado por Antônio Ermírio de Moraes, face pública do Votorantim, o grupo tem, de fato, um novo comando: a terceira geração de herdeiros, dona de um estilo próprio de administrar. São os membros dessa terceira geração os arquitetos dos últimos movimentos do Votorantim – e também serão eles os responsáveis por dirigi-lo em um ano que promete grandes desafios.

E os desafios não são triviais. Um dos critérios que permearam a reestruturação dos últimos meses foi a separação entre negócios prioritários e os que não faziam mais parte da estratégia do grupo. O resultado final do processo foi uma maior concentração do faturamento em commodities – uma área que não vive seu melhor momento. A previsão dos analistas é que o preço da celulose no mercado internacional, por exemplo, caia 20% até o final do ano. Diante desse cenário, a VCP, empresa de papel e celulose do Votorantim, adiou a expansão de uma fábrica no Rio Grande do Sul e demitiu 118 pessoas. Por outro lado, o grupo ganhou musculatura nesse setor com a compra da Aracruz, anunciada em agosto e só concretizada semanas atrás. (Em outubro do ano passado, vieram a público as perdas de mais de 2 bilhões de dólares sofridas pela Aracruz com operações de derivativos. O negócio só voltou a caminhar após a Aracruz renegociar suas dívidas com os bancos. O Votorantim se comprometeu, então, a pagar os 2,7 bilhões de reais anteriormente acertados. O rompimento do negócio acarretaria aos Ermírio de Moraes uma multa de 1 bilhão de reais.) No caso dos metais, a área mais relevante dentro do conglomerado, a situação é parecida. Como consequência da retração da demanda, produtos como zinco, níquel e alumínio atingiram a menor cotação dos últimos cinco anos. A favor do Votorantim pesa o fato de que suas empresas estão entre as líderes de seus setores e, portanto, devem sofrer menos que a concorrência. “Temos um portfólio diversificado e saudável. Em momentos de crise, alguns negócios vão melhor e outros não vão tão bem. Mas no final a nossa geração de caixa varia muito pouco”, afirma José Roberto Ermírio de Moraes, um dos herdeiros do clã e presidente da Votorantim Industrial.

A perspectiva de um ano difícil se dá exatamente no momento em que a Votorantim coloca em prática um ambicioso plano de expansão. O grupo pretende investir cerca de 25 bilhões de reais até 2012, uma das mais agressivas estratégias entre os conglomerados brasileiros. Nos últimos anos, o Votorantim tem aumentado de forma considerável seus investimentos. Em 2001, o total investido foi 1 bilhão de reais. No ano passado, foram 7,5 bilhões. Neste ano, apesar da crise internacional, estão previstos cerca de 4 bilhões de reais. O efeito colateral desse plano foi uma elevação do endividamento do grupo a um nível atípico. Segundo o último relatório da agência de risco Moody’s, até setembro do ano passado, a alavancagem do conglomerado, medida pela relação entre a dívida total e a geração de caixa, era de 4,9 vezes – ante 2,8 vezes no final de 2007. O aumento do índice levou a Moody’s a alterar a classificação do Votorantim de “positiva” para “estável” em dezembro. Em conversa com a reportagem de EXAME, executivos e acionistas do grupo garantiram que a alavancagem já começou a cair. Em dezembro, essa relação teria baixado para 3,5 vezes. “No nosso negócio, ter uma alavancagem entre duas e quatro vezes a geração de caixa é absolutamente normal”, diz José Roberto.

A terceira geração dos Ermírio de Moraes

Conduzir o Votorantim neste momento é a missão de José Roberto e de outros seis membros da terceira geração da família Ermírio de Moraes. Desde 2001, o conselho de administração da Votorantim Participações tem atuação decisiva nas aquisições, nas vendas e nos planos de expansão de cada uma das áreas do grupo. Até recentemente, esse grupo tinha o auxílio de Antônio Ermírio nos momentos mais cruciais, e as decisões do conselho eram sempre submetidas a ele. Nos últimos episódios, porém, a figura-símbolo do Votorantim, hoje com 80 anos de idade, tem sido poupada e o conselho tornou-se, de uma vez por todas, a instância máxima nas decisões. O funcionamento desse conselho é resultado de um modelo de gestão que demorou dez anos para ficar pronto. O desafio era acomodar os herdeiros em uma estrutura que permitisse sua interferência direta nas empresas e que, ao mesmo tempo, os mantivesse em posições hierárquicas iguais. Apesar de os sete herdeiros contarem com o mesmo poder dentro da Votorantim Participações, existem três figuras que, pelas funções e responsabilidades, sobressaem. São eles: Carlos Ermírio, filho de Antônio Ermírio de Moraes e presidente do conselho, e os irmãos José Roberto Ermírio de Moraes e José Ermírio de Moraes Neto, responsáveis pelo controle da área industrial e pelo da financeira, respectivamente.

O peso da Votorantin

Há várias razões que explicam o status diferente desses herdeiros. Pesa a favor de Carlos o fato de ele ter acumulado ao longo de sua carreira experiência no setor de metais, o mais importante do conglomerado. No caso de José Roberto, é ele quem comanda a área industrial da Votorantim, que engloba empresas com porte internacional, como a Votoran, de cimentos, e a VCP, de celulose. José Neto, além da senioridade (ele é o mais velho entre os integrantes do conselho), é respeitado, sobretudo, pelo crescimento vertiginoso apresentado pelo Banco Votorantim na última década. Sob sua gestão, o braço financeiro do grupo tornou-se o quinto maior banco privado do país. Além disso, os dois irmãos são os maiores acionistas individuais no conselho, uma vez que seu pai, José Ermírio de Moraes Filho, deixou apenas três herdeiros. (Todos os demais integrantes da segunda geração tiveram mais do que cinco filhos.) Questionada pela reportagem de EXAME, a Votorantim nega que alguns integrantes do conselho tenham mais poder de influência do que outros.

No conselho executivo da Votorantim, as decisões são tomadas por consenso. A necessidade de aprovação de todos não tem significado, até agora, lentidão no processo decisório. Seus integrantes dão expediente diariamente no prédio em que funciona a sofisticada sede da Votorantim Industrial, no bairro Itaim Bibi, na zona sul de São Paulo, e reúnem-se mais de uma vez por dia se necessário. Essa agilidade tem sido colocada à prova continuamente nos últimos meses. No começo de outubro, começaram a surgir rumores de mercado de que as perdas da Votorantim com derivativos chegariam a 10 bilhões de reais. Em menos de uma semana, o conselho decidiu liquidar sua exposição aos derivativos para acalmar o mercado e comunicar às agências de risco as reais perdas com as operações. Mais recentemente, os Ermírio de Moraes decidiram contratar um executivo para a função de diretor de riscos corporativos do grupo, uma área que será crucial nos próximos meses. Nem todos os conselheiros participaram diretamente do processo. O executivo que acaba de assumir o posto, Wang Wei Chang, recém-saído da Perdigão, foi sabatinado por apenas quatro dos sete herdeiros. Os demais aprovaram a contratação com base nas informações repassadas.

O modelo de comando da Votorantim é praticamente uma exceção quando se leva em conta conglomerados de mesmo porte e diversidade de negócios. Um recente levantamento realizado pela Universidade Northeastern, nos Estados Unidos, aponta que apenas uma em cada dez empresas familiares americanas permanece sob o controle do clã fundador quando o bastão é passado para a terceira geração. Isso porque, com um número maior de herdeiros disputando espaço dentro de uma companhia, fica cada vez mais difícil acomodar interesses – e egos – distintos. “Para qualquer empresa familiar, a questão envolvendo a troca de comando entre diferentes gerações é uma das mais delicadas”, afirma Betânia Tanure, pesquisadora da Fundação Dom Cabral. “É nesse período que surgem tensões e brigas de poder que podem, em última instância, corroer a participação da família no negócio.” Para superar essa espécie de vaticínio, a família Ermírio de Moraes já começou a preparar os cerca de 60 integrantes de sua quarta geração para o dia em que eventualmente venham a substituir o atual grupo no comando do Votorantim – mesmo que isso só deva ocorrer daqui a duas décadas. Os jovens, com idade entre 15 e 18 anos, são estimulados a participar de atividades sociais e culturais promovidas pela família como forma de ampliar o convívio. Quando e como se dará a próxima passagem ainda é uma incógnita até mesmo para os Ermírio de Moraes. Afinal de contas, não é exagero dizer que a real transição para a terceira geração está se dando agora.

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